Weshalb Unternehmen eine neue Art von Führung brauchen

Agile Leadership angesichts der Digitalisierung

Klassische Managementmethoden haben sich in den letzten Jahren nur geringfügig verändert. Angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung ist eine neue Art von Führung nötig. Diese richtet sich stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden aus und ermöglicht dadurch auch die Lösung komplexer Probleme.

Welches ist die wichtigste Erfindung der letzten 100 Jahre? Der Computer? Fernseher? Das Auto oder doch eher die Fortschritte im medizinischen Bereich? Es ist Management. Denn nur durch den Aufbau grosser Konzerne standen genügend Ressourcen und personelle Kapazitäten zur Verfügung, um all die anderen Erfindungen erst einer breiten Masse zugänglich machen zu können. Management bildet insofern das Fundament unserer Gesellschaft markant mit.

Per Definition dient Management dazu, Menschen und Dinge zu steuern und zu kontrollieren. Etwas, das bei den meisten von uns ein ungutes Gefühl verursacht, sind wir doch schon längst darüber hinweg, davon auszugehen, dass Menschen kontrolliert und gesteuert werden müssen. Sind wir das wirklich?

Management-Werkzeuge sind auch heute noch in praktisch allen Organisationen weit verbreitet:

• Individuelle Ziele und leistungsbezogene Anreizsysteme
• Organigramme
• (Jährliche) Budgetierungsrunden
• Projekte und Projektpläne
• etc.

All diese Werkzeuge dienen letztlich dem Zweck, zu steuern und zu kontrollieren. Welchen Sinn macht ein Budget, wenn dessen Einhaltung nicht geprüft wird? Wie sinnvoll ist ein Organigramm, wenn man sich nicht an die definierten Hierarchien und Laufwege halten muss? Und wie viele Unternehmen setzen nach wie vor auf individuelle Zielvorgaben und daran gekoppelte Boni (oftmals kaschiert als „Leistungsabhängiger Lohnanteil“)?

Im Kontext des ersten Viertels des letzten Jahrhunderts waren solche Werkzeuge eventuell sinnvoll. Starke Arbeitsteilung und das Ausführen von mechanischen, immer gleichen Arbeitsschritten herrschte vor. Dadurch stieg die durchschnittliche Zahl der Mitarbeitenden eines Unternehmens markant an. Gleichzeitig ermöglichte diese Arbeitsteilung eine hohe Standardisierung und Effizienz der Produktion. Letztlich trennte Management jedoch die „Denker“ (Managementstufe) von den „Ausführenden“ und diente dazu, aus den Menschen bzw. den Arbeitenden „halb programmierte Roboter“ zu machen:

“Management was invented to turn human beings into semi-programmable robots.“ (Gary Hamel)

Die Frage ist: Brauchen die Unternehmen angesichts der Digitalisierung die Menschen noch immer als „semi-programmable robots“? Was automatisiert werden kann, übernehmen zunehmend echte Roboter und diese tun die Arbeit 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche und erst noch in markant besserer Qualität. Wie verschiedene Studien zeigen, wird die Digitalisierung praktisch jede Branche (be-)treffen, von Landwirtschaft und Bergbau über Banken und Versicherungen bis hin zu Gross- und Detailhandel.

Gleichzeitig sehen sich Unternehmen mit einer immer rascher und stark steigenden Komplexität konfrontiert (siehe beispielsweise Helge Tennø). Mit dieser Komplexität können (zumindest auf absehbare Zeit) nur Menschen adäquat umgehen — sofern sie die passenden Rahmenbedingungen haben und nicht als „semi-programmable robots“ mit wenig Autonomie und Eigenverantwortung behandelt werden.

Management und die Werkzeuge von Management dienen der Standardisierung und Steigerung von Effizienz. In einem solchen Arbeitskontext können Menschen ihre Kreativität und Agilität kaum entfalten. Diese Aspekte wären für die Unternehmen aber wichtig, um den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein.

„The Tools we invented decades ago just don’t cut it anymore“ (Gary Hamel)

Damit Menschen ihre Kreativität und Agilität entfalten können müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein:

• Autonomie: Die Selbstbestimmung betreffend Aufgabe, Zeit, Technik und Team.
• Mastery / Kompetenz: Das Gefühl, dazulernen und das Wissen adäquat einsetzen zu können.
• Purpose / Sinnhaftigkeit: Das eigene Handeln als sinnvoll (und wirksam) zu erleben.

Diese Erkenntnisse sind keineswegs neu, sondern gehen zurück auf wissenschaftliche Studien aus den 1970er-Jahren und wurden seither mehrfach bestätigt. Umso erstaunlicher mutet es an, wie lange sich Theorien von „Carrot-and-Stick“, Menschentyp X/Y und Boni in den Unternehmen halten konnten. Deren negativer Einfluss auf Motivation und Leistung wurde in diesen Studien ebenfalls wiederholt aufgezeigt.

Wir brauchen also eine neue Art von Unternehmen. In diesen Unternehmen braucht es eine neue Art von Führung und eine neue Art von Zusammenarbeit.

Gute Ansätze zur Erfüllung solcher Erfordernisse finden sich in der Welt der Agilität. Die agilen Frameworks, wie z.B. Scrum, Kanban oder auch SAFe, fördern dezentrale Entscheidungen und selbst-organisierende Teams. Dies stärkt bei den Mitarbeitenden das Gefühl von Autonomie und Mastery/Kompetenz. Die inhaltliche Ausrichtung geschieht via Product Backlog bzw. strategischen Themen in SAFe. Mit beiden Instrumenten greift der Product Owner (bzw. das Product Management in SAFe) direkt auf die Vision des Unternehmens zurück. Dadurch wird der Unternehmenszweck für die Mitarbeitenden viel stärker spürbar, was wiederum das Gefühl von „Purpose“ und Sinn im Arbeitsalltag ermöglicht.

Nicht zuletzt etablieren diese agilen Unternehmen eine neue Art von Vergütungsmodell. Sie erkennen, dass die bisherige, leistungsbezogene Ausschüttung von Boni die Zusammenarbeit markant erschwert und die Motivation der Mitarbeitenden unterminiert (bzw. diese einzig auf die Erreichung des Bonus relevanten Ziels ausrichtet, was häufig zu Schaden im unternehmerischen System führt; siehe meinen Artikel hierzu).

Management und die traditionellen Managementtools genügen in einer digitalisierten Welt nicht mehr, zumindest nicht mehr mit der Gewichtung, wie sie noch allzu häufig anzutreffen sind.

Wollen die Unternehmen den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen sein, müssen sie die Faktoren Autonomie, Mastery und Purpose bei den Mitarbeitenden berücksichtigen, ansprechen und stärken. Dazu benötigen sie eine neue Form von Führung, die sich an den Grundsätzen von Lean und Agile orientiert.

Um mit “Agile Leadership“ zu beginnen, braucht man keine Nomination vom CEO oder Senior Management. Diese Form von Leadership beginnt mit jeder/m einzelnen.

Dieser Artikel erschien bereits im Yea(h)rbook 2017 des Center for Digital Business der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ).

Das Yea(h)rbook 2017 ist als Buch und E-Book erhältlich.