Mutation et évolution des modèles d’organisation managériaux

« Il n’est rien au monde d’aussi puissant qu’une idée dont l’heure est venue » — Victor Hugo

“Entreprise libérée”, “management horizontal”, “empowerment des employés…” Vous en avez entendu parler mais vous ne savez pas vraiment ce que ces concepts recouvrent ?

En 2014, Frédéric Laloux a publié “Reinventing Organizations”, résultat de trois ans de recherches sur les modèles organisationnels des entreprises. Je vous propose une retranscription de l’une de ses conférences qui revient sur les principales caractéristiques du modèle le plus récent : dit « opale ».

L’auteur explique que, depuis que l’être humain existe, plusieurs modèles d’organisations se sont succédés, chacun amenant des avantages et répondant aux limites du modèle précédent. Le chercheur démontre que les types d’organisation tendent vers toujours plus d’engagement des parties prenantes et de confiance (cf. schéma en bas de l’article).

Vers plus de confiance et d’adaptabilité

Voici les exemples, les “révolutions clés” et les caractéristiques des principaux modèles d’organisation définis par Frédéric Laloux.

5 modèles d’organisation selon Frédéric Laloux

A quoi correspond le modèle d’organisation opale ?

La crise de recrutement à laquelle sont confrontées nombre de grandes entreprises démontre l’émergence d’une nouvelle vision du monde. Types de subsistance, environnements technologiques, types de gouvernance se sont succédés. L’évolution de l’humanité ne s’est pas faite pas de manière linéaire, mais par bonds, par mues profondes :

5 mues profondes de civilisation selon Frédéric Laloux

Aujourd’hui, la majeur partie des entreprises en France est de type Orange. On parle de “ mécanique ” avec des inputs, outputs, on optimise, on accélère, etc.

Les entreprises type Opale étudiées par Frédéric Laloux, quant à elles, utilisent davantage la métaphore de “l’organisme vivant”.

Les révolutions clés du modèle opale

Revenons sur les trois « révolutions clés » du modèle opale selon Frédéric Laloux : « auto-gestion des équipes », « plénitude » et « raison d’être évolutive ».

Auto-gestion des équipes (confiance)

Contrairement à ce qu’on croit, au-delà de 5 personnes dans une équipe, nous n’avons pas forcément besoin d’un boss. L’organisation pyramidale fonctionne bien dans un environnement simple. Dans un environnement complexe, tel que celui dans lequel nous évoluons aujourd’hui, les dirigeants deviennent des entonnoirs. Ils ne peuvent plus gérer l’ensemble des décisions et leurs paramètres.

Toutes les organisations opales, inscrites dans un environnement complexe, fonctionnent, non pas avec un système hiérarchique de pouvoir mais avec un système d’autorité et d’intelligence distribuée. Tout fonctionne ainsi dans la nature. Par exemple : la forêt ou encore notre système neuronal — réparti entre trois cerveaux — , etc.

Plénitude (intégrité)

Dans la plupart des organisations, nous sommes amenés à porter un « masque ». Nous avons tous une part d’égo, et une part d’aspirations, plus profondes.

La part d’égo, en entreprise, est acceptée et il est admis qu’on puisse la montrer. Par contre, concernant la part plus profonde, nous sommes habitués à la cacher, pour se protéger.

Le masque rationnel est accepté en entreprise. Le masque émotionnel, non.

On peut avoir l’impression qu’il manque de vie en entreprise. L’auteur propose que ce sentiment vienne de ce port de masque, qui nuit aussi à la créativité des équipes et à leur épanouissement.

Dans les organisations « opales », les personnes sont encouragées à exprimer leurs émotions. Il existe des procédures dédiées pour gérer les conflits, qui sont assumés et envisagés comme des opportunités.

Raison d’être évolutive (Liberté d’adaptation)

Dans l’organisation orange, les maîtres mot sont “prédire et contrôler”. Dans la métaphore de l’organisme vivant, le rôle de la direction est plus humble. Il s’agit de “sentir et adapter”. Sentir où l’organisme veut aller, pour avoir toujours le vent dans le dos. Ces organismes ne font pas de plans à 3 ou à 5 ans. Ils ne fixent plus d’objectifs. Ils ne suivent pas le budget chaque mois. Ainsi, Buurtzorg étend naturellement son terrain d’actions vers de nouveaux domaines, comme l’éducation par exemple, sans stratégie initiale, ni équipe dédiée pour s’en occuper.

Il faut arrêter de croire que les processus de contrôle rigides sont nécessaires.

12 exemples d’entreprises aux accents opales qui existent vraiment

Non, il ne s’agit pas d’Apple ou d’Amazon, qui elles, ont un fonctionnement a priori vert. Les entreprises étudiées par Frédéric Laloux se développent dans des domaines variés dans le monde : la santé, l’éducation, mais aussi dans les industries et en usines, dans l’agro-alimentaire notamment. Elles sont remarquablement performantes. Par exemple, Buurtzorg, société dans les soins infirmiers située aux Pays-Bas, réduit en moyenne de 40% le temps consacré aux soins auprès de chaque patient par rapport à ses concurrents historiques, organisés de manière traditionnelle (modèle orange), sans mesurer le temps passé par tâche !

Comment mettre en place ou se muer vers un tel type d’organisation ? L’ouvrage en donne quelques pistes.

Au quotidien chez AKKA DS, nous travaillons également sur la transformation culturelle des organisations, en revisitant l’expérience collaborateur ou les process métiers. Nous serions ravis d’en discuter avec vous.

*Frédéric Laloux est un ancien partenaire associé dans un cabinet conseil réputé (McKinsey). Son ouvrage de management “Reinventing Organizations” a été vendu à plusieurs centaines de milliers d’exemplaires dans le monde.

Articles connexes :

  • La conférence filmée de Frédéric Laloux, à Paris, réalisée par la maison d’édition Diateino. Retour sur le cas Buurtzorg vis-à-vis du modèle traditionnel à 13'’ puis à 53'’, quand il parle du troisième pilier.
  • Savez-vous que nous avons trois cerveaux dans notre corps ? d’Olivier Zara
  • Diaporama sur les mécaniques et les liens entre les modèles
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Aude Sibuet, Transformation Manager chez AKKA DS