Smart working, cosa le aziende possono imparare dal lavoro agile

Il tema è caldo e il disegno di legge è sul piatto da mesi. Chiamato anche “lavoro agile”, lo smart working va a modellare con forza le logiche aziendali, che si scardinano per essere ripensate non solo su misura del collaboratore, ma anche di una modalità nuova, e sempre più diffusa, di lavorare. Una modalità che può trovare applicazione in una parte del tessuto aziendale (quella dei servizi e dell’IT, ad esempio) ma non nella totalità (molto più complesso sarebbe sviluppare logiche di smart working in aziende del settore produttivo e manifatturiero).

Riuscire a sviluppare, nelle organizzazioni aziendali, una politica di smart working efficace, significa sviluppare un percorso che riguarda in primis l’HR e l’intero management aziendale, e che punta su tre “F”, ovvero tre cardini su cui si basa il lavoro agile.

Flessibilità

Con la rivoluzione digitale — è il caso di dirlo — si è moltiplicato, e profondamente trasformato, il modo in cui svolgiamo il nostro lavoro. Grazie a laptop, tablet e smartphone, l’ufficio si amplia e si disloca. Controlliamo le email durante il tragitto verso casa, inviamo risposte in treno mentre raggiungiamo un cliente, entriamo in conference call con l’altra parte del mondo mentre siamo in automobile, fissiamo un appuntamento mentre siamo in palestra e, naturalmente, lavoriamo da casa in momenti della giornata che, fino a poco tempo fa, erano deputati solo al privato.

Adottare logiche di smart working in azienda significa, per HR e management, sposare senza esitazioni una flessibilità tangibile. E, per i lavoratori, riuscire a gestirla. Significa lavorare, per alcuni giorni al mese, in luoghi che non sono sempre e solo la scrivania del proprio ufficio, e allo stesso tempo riuscire a bilanciare meglio vita privata e lavoro, in un mix che fino a poco tempo fa era utopia. Ne deriva in questo modo una maggiore soddisfazione e valorizzazione del lavoratore, e una migliore produttività, di riflesso, per l’impresa.

Fiducia

Non può esistere smart working senza un clima di fiducia. In un contesto rinnovato, CEO e manager devono imparare ad accordare maggior autonomia ai collaboratori e assegnare loro responsabilità senza la necessità di vederli fisicamente ogni giorno alla scrivania. Creare un contesto basato sulla fiducia vuol dire introdurre nell’organizzazione aziendale un profondo cambiamento, che implica anche una differente modalità di misurazione dei risultati. Una modalità che vede, per i collaboratori, un ruolo di maggiore libertà ma anche di reale autonomia che li svincola dalla gabbia degli orari fissi e li colloca nello spazio fluido della possibilità di scelta e della capacità di non perdere di vista i propri obiettivi.

Focus

In un nuovo approccio al lavoro e in un contesto più fluido, occorre non perdere di vista i propri target. Chi sceglie lo smart working deve essere pronto a gestire in maniera differente le attività e a svolgerle per obiettivi. L’azienda, d’altra parte, deve abituarsi a misurare i risultati raggiunti e la qualità del lavoro svolto, più che le ore passate in ufficio. E se trasparenza e fiducia, come detto, sono indispensabili in un rapporto verticale, lo diventano a maggior ragione all’interno di un team di lavoro, dove ognuno deve attivare canali funzionanti di comunicazione e scambio per poter portare avanti le attività senza intoppi né ritardi, anche se le riunioni sono ridotte. La condivisione di idee e il confronto di opinioni tra persone faccia a faccia, sono valori che restano indispensabili per un’azienda che voglia crescere, innovarsi e non ripiegarsi su se stessa, anche e proprio nel momento in cui introduce lo smart working.

Nell’attesa della definizione, a livello normativo, dei punti cardine del lavoro agile, occorre un cambiamento nella cultura del tessuto aziendale nostrano, un cambiamento che forse non potrà avvenire se non a piccoli passi, ma che segnerà uno spartiacque rispetto a logiche sorpassate.

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