Как я развел Ясира Арафата на два миллиона долларов (потеряв при этом сто миллионов)

Оригинал. Переводчик.

Как-то раз мне нужно было очень быстро заработать сто миллионов долларов. Знаете, как это бывает: накопились неоплаченные счета, да и планы на жизнь имеются… Я, например, планировал работать продавцом в книжном магазине. А со ста миллионами мог бы этот магазин купить. А еще я хотел снять рекламный ролик для показа во время Супербоула; в нем я бы просто ходил бы взад-вперед все полторы минуты, не говоря ни слова. Люди бы потом возмущались, мол, мог бы на благотворительность эти деньги потратить, эгоист несчастный. А мне было бы все равно. Мои деньги — как хочу, так и трачу. Такой урок мне хотелось преподать зрителям Супербоула. Мои мысли о том, как я могу потратить сто миллионов долларов, ограничивались лишь этими двумя идеями. Но я знал, что потом появятся другие.

На дворе тогда был 1999 год, и я только что продал свою компанию, которая занималась разработкой веб-сервисов. Компания, помимо прочего, создала веб-сайт для фильма «Матрица». Я частенько сравнивал себя с Нео, но, в отличие от него, красную таблетку готов был выбрать только после того, как заработал бы свои первые сто миллионов. Благодаря такой таблетке я полностью раскрыл бы свой потенциал.

Тут-то мне и пришла в голову одна идея. Я придумал лозунг, который затем, в течение полугода, активно использовал: «Сначала мы входили в интернет по проводам. Потом провода убрали. А связь стала в десять раз быстрее».

Эти три предложения (или одно, разделенное запятыми) проложили мне путь к ста миллионам. Я вам расскажу, что нужно делать после того, как вы придумали лозунг. Один мой коллега, который был не из робкого десятка, позвонил в двадцать компаний, занимавшихся разработкой беспроводных интернет-технологий, и произнес одну и ту же фразу: «Я хочу купить вашу компанию». При этом никаких денег для покупки компании у нас не было, но если вас это обстоятельство может остановить, то толк из вас выйдет такой же, как от беготни голышом по футбольному стадиону на глазах у шестидесяти тысяч зрителей.

Одна из компаний согласилась на переговоры. Называлась она MobileLogic и базировалась в Денвере. Ее руководители прилетели в Нью-Йорк, и мы отправились завтракать в отель Royalton на 44-ой улице. Забавное местечко. Так и представляешь, как Руперт Мердок сидит за соседним столиком, приступает к оладьям, тут же их выплевывает и заказывает мюсли: мюсли полезнее.

Итак, мы сидим с нашими гостями за столиком. «Вы позвонили как раз вовремя, — говорит нам руководитель MobileLogic. — Ericsson только что предложил за нашу компанию семнадцать миллионов. Думаем согласиться». «Зачем же вам соглашаться, — возражаю я, — если мы вам предлагаем двадцать миллионов; половину наличными, половину акциями. Одни только акции будут стоить сто миллионов, а может, и больше, как только компания станет публичной. Помимо вашей, мы собираемся купить еще пять фирм. В результате вы станете президентом крупной компании, акции которой очень скоро появятся на рынке. Ericsson — это прошлый век. Мы предлагаем вам участие в новом грандиозном проекте».

НАДПИСЬ НА КАРТИНКЕ:
Vaultus
Мобильные технологии
(в итоге мы потратили пятьдесят тысяч долларов на услуги брендинга, сменив название компании на Vaultus и изменив ее логотип)

Обожаю оладьи в Royalton. Повара взбивают яйца так, что оладьи получаются изумительно воздушными. А еще на них толстенные куски бекона, так что при первом же укусе чувствуешь, как хорошо оладьи пропитались жиром. Жизнь была прекрасна. В это же время за соседним столиком мог бы сидеть Джерри Левин и на наших глазах договариваться о покупке компании America Online (AOL). Да, замечательное было время.

Наше предложение приняли. Мы тут же смастерили соглашение о намерениях, и вторая сторона его подписала. Мы обсудили зарплату, права, выплаты после сделки — в общем, все. Оставалось только отдать им двадцать миллионов долларов. По договору, половину мы должны были выплатить в виде акций. С этим проблем не было, это решалось на бумаге. Вопрос состоял в том, где раздобыть оставшиеся десять миллионов.

Решался этот вопрос крайне просто, поскольку теперь в моем распоряжении было недвижимое имущество. Я держал в руках обязательное для исполнения соглашение о намерениях, подписанное компанией с доходом в пять-десять миллионов долларов (забавно: свое детство я помню до мелочей, а уровень доходов компании, которую покупал в 1999 году, запомнить не смог), а время тогда было такое, что даже не имеющие никакого дохода компании, превращаясь в акционерные общества, продавались в результате за сотню триллионов, а то и больше.

Итак, я выбрал среди своих партнеров лучших переговорщиков и отправился с ними к потенциальным инвесторам. Марк Паттерсон, в то время вице-председатель банка Credit Suisse First Boston, а теперь глава мультимиллиардного хедж-фонда Maitlin-Patterson, организовал конференц-связь с несколькими мелкими инвесторами. В одной из таких бесед участвовали Генри Кравис, Лео Хиндери, Джим МакМанн (генеральный директор 1800-Flowers) и некий Деннис, фамилию которого я забыл; последний только что продал крупную ирландскую телекоммуникационную компанию и имел в своем распоряжении порядка миллиарда долларов. Я говорил пятнадцать минут. Рассказал о себе и о компании. Затем продекламировал свой лозунг (см. выше) и описал перспективу («в десять раз быстрее, чем проводной интернет»). Генри Кравис задал какой-то вопрос, но суть его я не уловил, поскольку в голове мелькала лишь одна мысль: «Раньше варваром у ворот[1] был ты, а теперь этот варвар — я».

Спустя несколько минут после окончания конференции зазвонил телефон Марка Паттерсона. «Генри хочет перечислить пять миллионов прямо сейчас», — сообщил Марк. Однако мы взяли у него только один. Слишком уж много было желающих инвестировать в нашу компанию. Каждый из участников той пятнадцатиминутной конференции внес по миллиону долларов.

НАДПИСЬ НА КАРТИНКЕ:
Плотный завтрак не помешает им съесть вас за ланчем.
В восьмидесятые на Уолл-Стрит веселились за ваш счет.
Теперь настало ваше время.
Варвары у ворот

На следующем мероприятии по сбору средств мне нужно было рассказать, что наша компания сделала за это время. А я даже не знал точно, чем занималась эта MobileLogic. Чем-то вроде шифрования информации из корпоративных баз данных при передаче ее торговым агентам по каналам разработанной компанией беспроводной сети. Система была надежная. Я решил сказать следующее: «Данные передаются через спутник на наши устройства».

«Разве данные передаются через спутник? Мне казалось, что для этого используются вышки сотовой связи», — возразил некто по имени Мамун.

Что ж, звучало логично. «Иногда и так», — ответил я.

Они вложили пять миллионов. Фрэнк Куоттрон, Сэм Ваксал, Allen & Co, CMGI — список можно продолжать. Компания за секунды стала лакомым кусочком для инвесторов. Один парень сначала отказался вкладывать деньги, но, увидев список инвесторов, позвонил мне в два часа ночи и попросил разрешения тоже вложить свой миллион.

Так мы набрали тридцать миллионов долларов и купили свою первую компанию. Потом мы купили вторую. Это была консалтинговая компания Katahdin, которая не имела ничего общего с беспроводным интернетом, зато приносила прибыль. Ее акции разошлись как горячие пирожки, а нам досталась прибыль. Потом была третья компания. Я даже не помню ее названия, но помню, что она когда-то отпочковалась от Массачусетского технологического института. Звонки посыпались на нас сразу после покупки. Компанию хотела купить Aether Systems, но мы отказали, поскольку она предлагала всего пятьдесят миллионов. Один банкир из CS First Boston предложил семьдесят пять миллионов. Мы его даже до конца не выслушали, а потом еще и смеялись над подобной глупостью, спускаясь в лифте. Компанию ожидало IPO.

Мы пригласили представителей Goldman, CSFB, Merrill, Lehman и еще нескольких банков. Каждый банк подготовил презентацию и создал команду из молодых людей, которые должны были продавать нашу компанию на рынке. Основным претендентом на эту роль был CSFB, поскольку Фрэнк Куоттрон уже был нашим инвестором, но Merrill сделал лучшее предложение. Кроме того, их презентация вышла забавной. Например, во время выступления старший банкир Merrill обратился к своему коллеге: «Джон, ознакомь их с цифрами». Джон на это ответил, что его зовут Рой. Помимо этого было сказано, что аналитиком по этой сделке будет Генри Блоджет, поскольку ему нравятся беспроводные сети. Я не увидел в этом никакого смысла, поскольку Генри специализировался на интернет-потребителях.

А еще я хорошо запомнил последнюю страницу их презентации. Она была прекрасной и единственной действительно важной. Там была указана итоговая стоимость компании в том случае, если мы выйдем с ней на IPO и рынок оценит нас примерно так же, как Aether Systems. При таком раскладе мы стали бы стоить примерно девятьсот миллионов долларов.

Я точно знал, какой книжный магазин хочу купить: Shakespeare & Company на Бродвее. При этом никто из его сотрудников не знал бы, что я владелец. Я бы расставлял книжки и работал за кассой, как все остальные. А мой секрет обеспечил бы мне неограниченную власть.

У меня не получалось выполнять роль руководителя приобретенной нами компании. Я не был толком знаком ни с одним человеком из тех компаний, что мы покупали, поэтому чувствовал себя крайне неуверенно. Я звонил секретарю по дороге на работу, спрашивал у нее, есть ли кто-нибудь в приемной, и просил открыть дверь моего кабинета. Приезжал, забегал в кабинет и тут же закрывал за собой дверь. В конце концов, с должности генерального директора меня сняли. А чуть позже, когда нам потребовалось собрать еще семьдесят миллионов, меня попросили покинуть и пост председателя правления.

Однажды я затеял обратное слияние компаний, которое могло принести по меньшей мере сто миллионов долларов. Однако выяснилось, что у парня, который отвечал за эту процедуру, было темное прошлое: в 1969 году он сидел то ли за хищение, то ли за перевозку поддельных бриллиантов. Но это уже совсем другая история.

Все эти эпизоды выставляют меня в довольно невыгодном свете. Зато в период крупнейшего в истории биржевого «пузыря» продажи у меня шли хорошо. Однако с тех пор прошло десять лет, и меня не беспокоит, что думают люди.

Для меня важно, что за это время я усвоил несколько уроков, оказавшихся столь полезными впоследствии. Уроки эти следующие:

А) Если вы хотите открыть свой бизнес и вам для этого нужно найти тридцать миллионов, то, скорее всего, это плохой бизнес (по крайней мере, в моем случае такая закономерность всегда срабатывала). Все мои удачные предприятия (когда я покупал компании, затем продавал их и зарабатывал на этом деньги) начинали приносить прибыль с первого же дня, причем я не вкладывал в них ни копейки из собственных денег.

Б) Большинство сделок по слиянию и поглощению невыгодны. Когда вы покупаете компанию, бывает очень трудно сохранить заинтересованность оставшихся в ней прежних владельцев. В девяноста процентах случаев сделки по поглощению оказываются неудачными. Не покупайте бизнес — создавайте его.

В) Я не перестаю убеждаться в том, что деловые поездки никогда себя не оправдывают. Нью-Йорк (а уж тем более Америка в целом) достаточно велик, чтобы найти в нем прибыльное дело. Не тратьте время на деловые поездки. Мне часто приходилось летать на Западное побережье, в Денвер, в Англию (где я пытался купить одну компанию), Швецию (на родину Ericsson), Германию (в Ericsson хотели, чтобы я съездил туда на конференцию), в Джорджию, Флориду, Бостон… Мало того, что ни одна из этих поездок не принесла мне никаких денег, я еще и убил на них массу времени.

Г) Если ваша собственная голова не работает, то, нанимая умных людей, вы ситуацию не исправите. В конце концов, успех зависит от того, кто на самом верху.

Д) Не вкладывайте в брендинг и маркетинговые материалы бешеные деньги, когда вы имеете дело со стартапом. Пока вы сами не разберетесь, что представляет собой ваша компания, никакие вложения в рекламные проспекты не помогут вам это узнать.

Е) Если вам нужно тридцать миллионов, чтобы открыть свой бизнес, постарайтесь найти не тридцать, а сто. И если предлагают пять миллионов, берите все — не повторяйте нашей ошибки, допущенной в случае с Генри Крависом. Дробите акции, если это необходимо. Если вам нужно собрать деньги, берите каждую предложенную копейку.

Ж) Самый важный урок: если вы собрали тридцать миллионов, не тратьте их. Уоррен Баффет как-то сказал: «Если вы знаете, что ваш бизнес продержится в течение двадцати лет, то, скорее всего, это хороший бизнес». Имея тридцать миллионов, мы бы продержались эти двадцать лет и даже больше и добились бы прекрасных результатов. Я же вместо этого только за первый месяц потратил около сорока миллионов. Эта ошибка обошлась мне более чем в сто миллионов.

В конце концов Vaultus (новое название той первой компании; кажется, я забыл его упомянуть) перешла в руки Antenna Software, и я не заработал ничего на этой сделке.

Прошло четыре года. Как-то раз мы с коллегой ехали на поезде в Бостон: собирались поговорить с руководителем хедж-фонда, который был нашим инвестором. В пять утра мой коллега разбудил меня возгласом: «Вот дерьмо!». Оказалось, что в журнале Bloomberg опубликовали статью об умершем незадолго до этого Ясире Арафате. Из нее следовало, что он владел корпорацией, служившей прикрытием для осуществления нелегальных инвестиций за счет средств, которые каким-то образом зарабатывала Организация освобождения Палестины. Самой крупной (или, по меньшей мере, второй по объему) его инвестицией было вложение двух миллионов долларов в «нью-йоркскую корпорацию Vaultus». Так вот, эти два миллиона Арафат потерял — можете мне поверить. Как говорят в Бруклине, тем лучше для евреев.

[1] «Варвары у ворот» (Barbarians at the Gate) — телевизионный кинофильм телеканала HBO; экранизация одноименного романа Брайана Берроу и Джона Хельяра (прим. перев.)