Kibo Ventures, un fondo de capital riesgo que se especializa en empresas en etapa inicial (pre-Series A o Series A), ha brindado apoyo durante 11 años a fundadores de empresas tecnológicas en toda Europa, impulsando su crecimiento. En la actualidad, se posiciona como uno de los equipos de capital riesgo más grandes del sur de Europa.

Nos complace entrevistar a Sonia Fernández en nuestro primer Investor Spotlight. Con más de 20 años de experiencia en liderazgo de empresas digitales, Sonia ha desempeñado roles destacados en compañías como Mercado Libre y Match.com antes de unirse a Kibo Ventures en 2016. En su actual rol como inversora, Sonia apuesta por diversas verticales dentro del ecosistema digital, desde AI a HealthTech.

Háblanos un poco más de tu trayectoria antes del capital riesgo.

Antes de adentrarme en el mundo del capital riesgo, encajaba perfectamente en el perfil clásico de la banca de inversión. Pasé tres años, dos en Londres y uno en Nueva York, trabajando en Lehman Brothers, y posteriormente decidí realizar un MBA en Stanford. Fue una época frenética, parecía que Internet estaba dando sus primeros pasos (tengo cuatro hijos a los que les cuesta creer cuando les digo que en mis años universitarios Internet aún no existía). Como generación, nos vimos obligados a adaptarnos rápidamente a cosas que ahora damos por sentado.

Algunos de mis compañeros de clase durante el MBA se embarcaron en prácticas de verano en empresas como eBay y decidieron no regresar a las aulas al año siguiente, ya que el panorama estaba cambiando y expandiéndose rápidamente.

Después de obtener mi MBA, supe que quería regresar a España y trabajar en el sector tecnológico. En ese momento, la forma más sencilla de hacerlo era unirme a una empresa llamada 3i, una firma de capital riesgo centrada en la tecnología. Poco después de unirme a 3i, dos de mis compañeros de Stanford lanzaron Mercado Libre, que se convirtió en una empresa destacada en LATAM en el ámbito del comercio electrónico. Querían abrir una oficina en España y me pidieron si conocía a alguien que pudiera ayudarles. Decidí dejar 3i y emprendí el lanzamiento de Mercado Libre en España. En ese momento, la empresa se encontraba en una etapa muy temprana, lo que significó un gran aprendizaje al tener que organizar la oficina, formar el equipo, lanzar el producto y trabajar en su comercialización a través de diversos canales. Durante ese tiempo, mi marido estaba estudiando su MBA a tiempo parcial y los sábados por la mañana, mientras él iba a clases, yo iba a la oficina. Trabajábamos los siete días de la semana. Eventualmente, eBay adquirió una empresa europea de subastas con presencia en Brasil y acordó vender su activo en Brasil a cambio de una participación en Mercado Libre. Sin embargo, dado que eBay ya tenía presencia en España, cerraron las operaciones españolas de Mercado Libre. Luego, pasé a trabajar en Prisa.com, el grupo de medios de comunicación más grande de España, donde formé parte del equipo de estrategia en el momento en que se decidió convertir elpais.com en un producto de suscripción. Fue muy interesante aprender sobre medios de comunicación en una empresa líder en España, aunque la cultura era muy diferente a la de Mercado Libre. Estuve allí más de un año y luego decidí que quería hacer algo más emprendedor.

En 2003, surgió una oportunidad a través de una conexión de Stanford para abrir el negocio de Match.com en España, Italia y LATAM. En ese momento, las citas en línea estaban en sus primeras etapas y muchas personas las consideraban el último recurso. Trabajé allí durante casi siete años con un grupo fantástico de personas. Con el tiempo, Match firmó un acuerdo con Meetic, nuestro competidor en Europa, y los directivos de Match salimos como parte del acuerdo.

Luego me uní a Specific Media, una empresa estadounidense de tecnología publicitaria pionera en la segmentación por comportamiento (“behavioural targetting”). Dirigí su negocio de vídeo en Europa durante un par de años y luego realicé trabajos de consultoría para Fon, otra empresa española.

¿Puedes contarnos tu historia en Kibo Ventures?

El capital riesgo es una industria bastante pequeña en términos de fondos, especialmente en España, donde la industria es menos madura. Es una industria en la que es difícil entrar en comparación con consultoría o banca de inversión. Entrar en el capital riesgo no era algo que había planeado. Después de terminar mi MBA en Stanford en 1999, mi mentalidad cambió en cuanto a lo que quería hacer en respuesta al auge de la tecnología en Silicon Valley con Google, eBay y otras empresas que acababan de empezar. Desde entonces he tenido la suerte de trabajar en este ecosistema.

En 2014 hice una pausa en mi carrera, mi madre enfermó y, con mis hermanos viviendo en Estados Unidos, me hice cargo de ella. Tras el fallecimiento de mi madre, empecé a plantearme mi próximo trabajo a tiempo completo. Conocía muy bien a Aquilino y Javier, los dos fundadores de Kibo Ventures: Javier y yo trabajamos como analistas en Lehman Brothers en los años noventa, y conocía a Aquilino de mi época en el mundo de las start-ups. Empecé a buscar una oportunidad en una empresa similar a una del portfolio de Kibo y me puse en contacto con Aquilino para conocer su opinión. Me preguntó si consideraría la posibilidad de realizar algún trabajo de consultoría para una de las empresas del portfolio Kibo con vistas a unirme a Kibo como socia una vez que hubieran cerrado su segundo fondo.

Acepté y la transición fue fluida, dado que conocía a los fundadores, pero también porque me pareció natural utilizar mi propia experiencia en tecnología para aportar valor a las empresas emergentes en sus fases iniciales.

El sector ha cambiado mucho en los últimos siete años. Creo que si comparase los primeros proyectos en los que participé junto con el calibre de lo que estamos viendo hoy, no habría invertido en todos ellos, lo que habla de la evolución del ecosistema en su conjunto.

En la actualidad, nos encontramos en un punto en el que muchos fundadores tienen experiencia previa en el mundo de las start-ups y saben rodearse de los recursos adecuados para asegurar el éxito de sus proyectos. Aunque aún existen fundadores noveles impresionantes, puede resultar más difícil encontrarlos, ya que hay ciertas lecciones que solo se aprenden a través de la práctica y la experiencia.

¿Qué es lo primero en lo que os fijáis cuando buscáis posibles compañías para vuestro portfolio?

Lo que hacemos es muy divertido. Me gusta entender lo que los fundadores están construyendo y enamorarme de verdad de su producto, pero también es increíblemente difícil. Disponemos de recursos limitados, nuestro fondo tiene un tamaño determinado y sólo podemos utilizarlo para invertir en unas pocas empresas, así que nuestro trabajo consiste sobre todo en decir “no” en lugar de “sí”. Los fundadores pueden tener un gran negocio, pero eso no significa que vaya a cumplir todos nuestros requisitos.

Creo que el aspecto más importante de cualquier empresa es el equipo. Queremos entender cómo los fundadores llegaron al problema que intentan resolver. ¿Es algo que siempre han pensado hacer? ¿Han experimentado el problema en el pasado y querían hacer algo al respecto? ¿Están obsesionados con que su solución funcione y saben lo que hace falta?

Creo que si se pregunta a los estudiantes universitarios qué quieren hacer, muchos responderán que quieren crear su propia empresa. Puede sonar glamuroso, pero no es para todo el mundo.

La vida como fundador -especialmente en solitario- es increíblemente dura. Tenemos que ser capaces de ver si los fundadores tienen la resiliencia necesaria para superar los tiempos difíciles. Necesitamos que entiendan que va a ser duro, y necesitamos que sean lo suficientemente humildes como para rodearse de grandes personas que apoyen al equipo.

A veces vemos fundadores que son increíblemente inteligentes, a menudo con una impresionante formación técnica, pero puede que no sean plenamente conscientes de que esto por sí solo no es suficiente. No basta con saber que vas a crear el mejor producto, también tienes que ser capaz de atraer a grandes personas en los departamentos de finanzas, marketing y ventas. Además, tienes que atraer también a los inversores adecuados.

Cuando nos reunimos con fundadores, siempre nos preguntamos si otras personas querrán trabajar con ellos. Los fundadores deben ser capaces de transmitir a otras personas la pasión y entusiasmo por lo que hacen. Si estamos ante un fundador más introvertido que tiene dificultades para atraer talento, entonces puede ser una buena idea contratar a un cofundador que le ayude en este área para ayudarle a atraer al mejor talento. No hay que subestimar la importancia de crear un gran equipo.

El segundo aspecto clave a tener en cuenta es el tamaño de la oportunidad: ¿es lo suficientemente grande? Puedes estar obsesionado con resolver una necesidad concreta, y puede que tengas una gran resolución para ello, pero ¿es algo a lo que podamos ayudar a crecer exponencialmente?

¿Cuál es la principal señal de alarma que te haría rechazar una inversión?

Cuando entramos en una operación, a menudo no sabemos cuál será el objetivo final, cuándo saldremos y por cuánto.

No todos los emprendedores tienen lo que hay que tener para triunfar y, por eso, las amortizaciones (“write offs”) son habituales en el sector.

Necesitamos fundadores que vean sus empresas como un proyecto a largo plazo, no queremos que piensen en una salida rápida. Claro que esto puede cambiar la vida de los fundadores si lo hacen bien, pero para los fondos no es lo que esperamos. No nos gusta que un fundador tenga una estrategia de salida a corto plazo. Incluso si un fundador carece de experiencia, estamos dispuestos a trabajar con él para ayudarlo a desarrollar el potencial de su empresa, pero es fundamental que demuestre una visión y ambición sólidas.

Otra señal de alarma es un accionariado fraccionado y complicado. Puede que al principio un fundador ceda una gran parte de su empresa a una aceleradora, lo que habría sido más habitual hace diez años, pero hoy en día los fundadores deben considerar su capital y cómo pueden ser dueños de su destino. Si un fundador percibe que la empresa no tiene un valor significativo para él personalmente, es probable que busque una salida prematura.

¿Qué consejo darías a las empresas en crecimiento sobre la financiación de sus negocios?

Bootstrap todo lo que puedas. No es fácil, puedes pensar que necesitas la financiación inicial para crear un equipo, pero si consigues un equipo fundador dedicado y puedes demostrar que eres capaz de añadir valor con tu producto al principio, te colocas en una posición mucho mejor para recaudar fondos más adelante. Es importante encontrar los mejores inversores y socios posibles para ampliar la empresa a partir de ahí. Siempre hay que pensar a largo plazo cuando se trata de seleccionar inversores.

Aunque una ronda de financiación inicial es un gran hito para una start-up, sólo es una piedra en el camino. A largo plazo, ese dinero que consigas inicialmente no importará si no seleccionas cuidadosamente a tus inversores.

Puedes optar por optimizar la valoración, y aunque esto pueda parecer obvio dado el lado en el que estoy (me interesa no pagar de más por una empresa), una valoración alta al principio no añadirá mucho valor a tu viaje de crecimiento. Sin embargo, añadirá presión por la necesidad de seguir cumpliendo estas métricas, ya que ajustar la valoración más adelante no tendrá buena pinta. Estas primeras valoraciones no son indicativas de resultados futuros.

Elige a los socios que realmente crean en tu producto y en tu tesis: socios que encajen bien y que te apoyen en futuras rondas. Da prioridad a esto sobre alguien que pueda pagar más pero que probablemente no te acompañe durante el resto del viaje. Puede ser difícil para los fundadores evitar la tentación de perseguir una valoración alta, pero mi consejo sería construir poco a poco.

¿Cómo debe ser un buen fundador?

Hay que ser humilde, resiliente y saber escuchar. Estar dispuesto a contratar a gente fantástica sin preocuparse por ser eclipsado. Tu prioridad debe ser construir una gran empresa. Si se incentiva a los fundadores para que contraten a personas que puedan llevar a la empresa al siguiente nivel, todo lo demás encajará.

Tenemos algunos ejemplos en nuestro portfolio de CEOs que llevaron a las empresas a un cierto nivel, y luego entregaron las riendas a otra persona con los conocimientos necesarios para llevar la empresa aún más lejos. Pensar primero en la empresa es una cualidad admirable en un fundador.

El hilo común entre los buenos fundadores es tener pasión y obsesión por resolver lo que sea que la empresa esté resolviendo — esta motivación mayor es lo que separa a los buenos fundadores de los increíbles.