La licorne politique En Marche commet des erreurs qu’une entreprise ne ferait pas.

Est-ce qu’un serial entrepreneur comme Elon Musk aurait réussi à lever plusieurs fois des sommes colossales, s’il avait floué ses investisseurs et ses co-fondateurs lors de précédentes levées de fonds ?

En Marche, la start-up politique dont le monde entier a constaté l’ascension puis la victoire électorale, est maintenant une licorne. Elle a réussi ses deux levées de fonds, la présidentielle et les législatives. Elle doit maintenant produire des résultats face aux attentes de ses premiers investisseurs, les marcheurs, actionnaires historiques exigeants. Pourtant, victime d’une croissance extraordinaire, elle commet les erreurs qu’une start-up à l’ascension plus organique n’aurait pas faites.

Revirement stratégique

La lecture du projet de statuts de la République En Marche met en évidence qu’elle est tentée par un U-turn stratégique. Porté au pouvoir par la démocratie participative, par des comités autonomes et innovants, des marcheurs ultra mobilisés, et surtout, suivant un cap stratégique bien clair : le renouvellement de la politique et des pratiques, En Marche envisage de tout changer. Pour « accélérer », elle est tentée de tout contrôler par le haut et de laisser les miettes aux fondateurs, de cantonner ses « marcheurs » à des « supporters » utilisés à des fins de marketing et de communication, maintenus dans une illusion de démocratie, à coups de mailing & sondages ciblés.

A ce renversement viennent s’ajouter quelques erreurs de management en amont. En Marche a tendance pour promouvoir des managers à leur attribuer des rôles de candidat ou référent, sans anticiper si leurs équipes les suivraient. Même si la promesse de promotion des citoyens a été tenue, l’évaluation de la performance et du potentiel n’est ni transparente, ni rigoureuse. Le plan de formation est sommaire. Plutôt que de renforcer ses process RH, En Marche confie à ces mêmes managers le soin de nommer leur successeur, selon des critères toujours pas définis, tout en communiquant « refuser les baronnies » ! Pourtant, à chaque nomination, beaucoup d’énergie est consommée pour reconstituer des équipes décapitées et imposer de nouveaux « leaders », qui n’en ont pas toujours l’étoffe. Pour les législatives, l’urgence électorale primant, les marcheurs remettaient la critique de ces dysfonctionnement à un temps ultérieur plus propice à la réflexion, mais la DRH ne semble pas avoir pris note du malaise rampant, et prévoit de continuer ainsi ad vitam eternam.

La levée de fond électorale passée, la logique d’un grand groupe rachetant la pépite innovante prône! On fait monter les top guns* au General Management, l’Elysée, les ministères, et on promeut et recrute en latéral à tire larigot pour diriger les Business Units (BUs). Les patrons en herbe de toutes ces BUs veulent « prendre la main », imposer « leur style », « leur leadership » ou pire encore, « leur vision »… Sans prendre le temps de comprendre la culture d’entreprise et de ses forces vives qui en ont fait la force. Les « killers »* de la pépite partent, d’autres s’accrochent, certains se rebellent et sont acculés, traités de brebis galeuses. Le moral est plombé. La créativité annihilée. L’exécution étant à la peine, on met le paquet sur le marketing pour faire illusion, et on entretient le déni des critiques et des défections ainsi que de leurs conséquences. La condescendance du siège vis-à-vis de ceux qui s’interrogent semble annoncer la fin du temps de bienveillance et du pluralisme. Les nouveaux actionnaires sont entrés au capital, la fête est finie.

La nouvelle donne

Mais voilà, les nouveaux statuts LREM proposés sont l’œuvre d’une équipe qui n’a pas fait grandir En Marche, de consultants arrivés sur le tard qui n’en saisissent pas l’ADN de la pépite. Ils pensent que « ça passera » sans débat, sans démocratie, sans écoute. On est arrivé au pouvoir en mobilisant et concertant les équipes, mais une fois la trésorerie solide, on fait une concertation de façade et imagine de nouveaux KPI** quantitatifs pour faire illusion : on compte les mails envoyés, ouverts, reçus, répondus : Avec 2500 mails pour 3300 comités — mais 370.000 adhérents — bingo, le dashboard*** vire au vert : la concertation est faite. On peut avancer ! Par contre, pas le temps d’évaluer la performance sur le fond… Trop compliqué. Trop long.

Le nouveau management s’isole, espérant que des mots comme « autonomie » ou « socle fondamental » pour qualifier les comités locaux apaiseront et leur feront l’économie d’un travail en profondeur. Les marcheurs devenus salariés commencent à sérieusement s’interroger à savoir si En Marche est capable d’encaisser sa formidable crise de croissance en respectant ses fondamentaux. Et ce n’est pas ce plan de trésorerie mirifique qui permettra de faire entrer plus de 100 millions d’euros en cash sur 5 ans — sans aucune contrepartie imposée — qui aidera à les convaincre. Ils découvrent qu’ils n’ont pas accès ni au budget, ni à la gestion, ni à aucun levier de gouvernance, même pas de représentants du personnel ! Un peu léger pour gérer 330k salariés. On leur répond que certains seront tirés au sort et qu’ils pourront voter, tout en restant minoritaires…

La « direction » n’a « pas le temps » de réfléchir à l’exécution ; oubliant que c’est le trial-and-error, l’A-B testing**** avec ses adhérents, qui lui a permis de créer de la valeur et réaliser ses premières levées de fonds. Le refus de se dédire est plus fort. Ils foncent tête baissée, dénigrant les premiers lanceurs d’alerte, pensant que c’est la seule posture possible pour ne pas « perdre la face ».

Revenir aux fondamentaux

Et pourtant, comment conserver ce dynamisme et cette énergie incroyable, en voulant tout centraliser, sans se concerter ? Que gagne-t-on à faire l’impasse sur sa communauté, sur l’intelligence collective de milliers de marcheurs qui ont co-construit le mouvement ?

Parfois, même les licornes ont besoin d’apprendre le temps long. Savoir mettre à la poubelle des projets qui, destinés à accélérer la croissance, risqueraient de tout saboter. Enfin, pour sauver la mise in extremis, le plus efficace est parfois de permettre aux leaders historiques de reprendre la main.

En Marche avait deux pôles de leadership, deux co-fondateurs : Emmanuel Macron (et son équipe resserrée) et les comités locaux de marcheurs. Sans rendre ce duo fonctionnel dans une nouvelle organisation, la licorne risque de décevoir tous les marchés.

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Je suis membre du collectif La Démocratie En Marche.

www.democratieenmarche.Fr

Traduction des anglicismes :

*: Top guns, Killers – Hauts potentiels.

**: KPI — Key Performance Indicators : Indicateurs de performance.

***: Dashboards – Tableaux de bord.

****: Trial-and-Error, A-B Testing – procédés itératifs de lancement et de modification de produits.

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