Lettre ouverte aux VCs tunisiens

Chers collègues, en tant qu’insider, je comprends parfaitement votre réticence par rapport au financement des startups. Néanmoins, le fait de m’immiscer davantage dans ce monde en intégrant fin 2014 une structure dédiée exclusivement à l’amorçage des startups (IntilaQ), m’avait poussé à se défaire de mes acquis. Eh oui ! cette nouvelle aventure m’avait même donné la lucidité pour analyser la sinistre expérience de nombre d’entre vous (SICARs ou sociétés de gestion) ayant eu le mérite, à une certaine période, de financer cette catégorie d’investissements et m’avait surtout ouvert les yeux sur l’excellent timing pour miser sur les startups.

Ayant travaillé dès 2010 pour des VCs qui avaient cru et investi dans la première génération de startups tunisiennes, et ayant assisté au crash de plusieurs d’entre elles, je crois qu’il est primordial aujourd’hui de rembobiner ce qui s’est passé et de dégager les raisons de cet échec.

1. Les raisons de l’échec de la 1ère génération de startups tunisiennes (2008–2014) :

Chers amis, il est extrêmement facile de s’auto-convaincre qu’investir dans des startups relève du suicide imputant ainsi le déboire à la nature même de cette classe d’investissement. La réalité est, heureusement, beaucoup plus complexe et les raisons de ce plantage sont aussi bien nombreuses qu’hétéroclites :

  • Des promoteurs solitaires : même si la qualité des profils était, majoritairement, excellente, le top management demeurait toujours incomplet. Je m’explique : un startuppeur solitaire même disposant de plusieurs cordes à son arc ne pourra jamais tout gérer (produit, team, sales, marketing, finances…), et ceci pourrait s’avérer terriblement plus complexe durant la phase d’amorçage. Mais la gravité de cette configuration “soliste” se manifeste surtout dans le fait que la vie de la startup ne tient qu’à la solidité mentale d’une seule et unique personne.
  • Des promoteurs ne maîtrisant pas le métier de leurs startups : Comme déjà évoqué malgré les qualités intrinsèques des promoteurs, très peu d’entre eux connaissaient vraiment le métier de leurs startups (pas d’expériences antérieures métier). Le process de création était tout simplement le suivant : identification d’une opportunité d’affaire > quelques lectures/consultations > business planning > financement > création de la startup.
  • Une gestion de produit désastreuse : La quasi-totalité des produits n’étaient pas développés sur la base des retours et des besoins réels des utilisateurs/clients ce qui limitait les chances du Product Market Fit (PMF). Ceci se traduisait par une perte de temps & d’argent engendrant une déroute qui aboutissait au crash dans la plupart des cas.
  • Une vision stratégique exclusivement locale : Cette vision débouchait sur des produits non conformes aux standards internationaux en terme de technologie, d’architecture et de UX, ce qui est d’ailleurs, tout à fait normal, puisque le marché local était très indulgent sur ces aspects. Ceci pourrait ne pas occasionner d’impact sur le business, si la startup aurait la chance de prospérer sur le marché tunisien, mais le scénario est généralement le suivant : Une fois le produit finalisé, les promoteurs découvrent, après coup, la taille extrêmement réduite du marché et surtout la difficulté d’y accéder (problème de maturité); Et là c’est trop tard… la startup essaie de pivoter convulsivement pour se tourner vers une cible internationale mais le produit est loin d’être compétitif et les fonds disponibles ne permettent plus un go international…
  • des tickets d’investissement colossaux sur des PPT : en effet, les levées de fonds étaient inadéquates au stade du projet (exemple : jusqu’à 1 MDT pour des startups qui n’avaient même pas de prototype/MVP). Cette démarche est funeste pour une startup en early stage, puisque, d’une part, elle prive cette dernière de passer par une phase de bootstrapping (le stress test des startups) extrêmement healthy et essentielle pour faire le Proof Of Concept et tester la cohésion de l’équipe, d’autre part, elle induit quasi-automatiquement les promoteurs en mauvaise gestion : sureffectif, rallongement de la phase de développement pour, soit-disant, fine-tuner le produit sans oublier le retard du lancement commercial dû à l’absence d’un besoin de générer du cash (surabondance des ressources financières).
  • Absence d’acteurs dédiés au seed funding : Il est clair qu’il n’est pas dans l’ADN d’une SICAR d’investir en amorçage : cette phase nécessite plus d’accompagnement que de fonds, ce qui est en parfaite discordance avec l’approche de ses investisseurs institutionnels qui, d’une part, proposent des tickets assez importants pour minimiser le nombre de participations gardant ainsi un portefeuille dans des proportions gérables, d’autre part, ne peuvent se permettre le recrutement des ressources nécessaires pour assurer le support 360° (produit, technique, marketing & sales) vital pour les startups en amorçage. En effet, le seed funding aurait dû être assuré par des structures dédiées (incubateurs & accélérateurs) prédisposés à courir les risques inhérents à l’amorçage et surtout dotés des ressources nécessaires pour les mitiger. Malheureusement, ces structures n’existaient pas sur la période 2008–2014.

2. La métamorphose de l’écosystème tunisien de startups (2015–2017) :

J’avoue qu’en intégrant IntilaQ, je m’attendais à trouver des startups reproduisant les mêmes erreurs et un travail titanesque pour leur inculquer les best practices de l’activité. Seulement, j’ai pu constater le bourgeonnement des prémices d’une nouvelle culture startup. Cette nouvelle culture n’avait jamais cessé de se propager durant ces dernières années et avait même favorisé l’apparition de nouveaux acteurs spécialisés en seed funding tels que IntilaQ, Capitalease seed fund (I & II), Ingenium ou encore Flat6labs sans oublier les structures d’appuie qui capitalisaient sur cette nouvelle génération tels que Founder Institute, Startact, Boost Accelerator & Esprit Incubator.

Je vais essayer dans cette deuxième partie du post de dresser les éléments fondamentaux caractérisant cette nouvelle donne et qui présage l’essor de cette nouvelle génération de startups :

  • Une culture de co-fondation : effectivement, la configuration du promoteur solitaire est en train de se dissiper au profit d’une logique de co-fondation avec des équipes fondatrices présentant des profils complémentaires (Business & Technique). A titre d’exemple, 60% des startups du portefeuille d’IntilaQ s’inscrivent dans cette démarche. Plus intéressant, 70% des startups du Tier 1 (les meilleures) sont co-fondées. En effet, cette approche permet à la startup de mieux gérer ses opérations, relever avec plus d’aisance ses challenges et surtout jouir d’une assise mentale plus solide (si un cofounder flanche les autres le repêchent évitant ainsi le naufrage).
  • Des promoteurs connaissant finement leurs métiers : pour rester dans l’échantillon des 26 startups d’IntilaQ : 80% des startuppeurs du portefeuille et 80% de ceux du Tier 1 ont eu des expériences antérieures dans le métier de leurs startups. Le process de création de startup est devenu alors le suivant : expérience métier > identification d’un besoin ou d’une opportunité sur le métier > réalisation d’un POC > business planning > financement.
  • La démocratisation du lean management : La méthodologie lean startup est de plus en plus adoptée et elle est devenue même le mode de développement de produit référence en Tunisie. Ceci permet de bâtir des produits basés sur les feedback utilisateurs/clients se traduisant automatiquement par une amélioration considérable des chances de commercialisation et un gain de temps/argent important.
  • Une vision stratégique internationale décomplexée : De plus en plus de promoteurs, surtout ceux qui ont eu des expériences internationales au sein des mastodontes de l’IT ou des startups étrangères se lancent pour leurs propres comptes avec une vision internationale décomplexée. Pour corroborer ça avec des chiffres : 77% des startups de notre portefeuille avaient dès le départ des plans claires pour pénétrer des marchés étrangers et 55% de ces sociétés commercialisent déjà leurs produits à l’international. Ce qui confirme que c’est loin d’être de simples aspirations d’internationalisation.
  • De nouveaux acteurs spécialisés en amorçage : ces nouvelles structures avaient joué un rôle extrêmement important pour mettre de l’ordre dans l’écosystème en déclinant la nouvelle culture startup en standards d’activité (bootstrapping, co-fondation, lean management…) et en proposant un financement et un support adéquats à la phase d’amorçage. Ces acteurs, chers collègues, vous prémâchent le boulot, vous épargnant ainsi les risques de l’amorçage et vous offrant sur un plateau des bolides qui attaquent leur dernière ligne droite.

3. A vous de jouer :

Chers collègues, comme vous avez pu constater les startups tunisiennes ont bel et bien changé et ont beaucoup appris de l’expérience de leurs devancières.

Aujourd’hui, c’est à votre tour de se mouvoir, de sortir de vos retranchements et de croire en cette nouvelle “race” d’entrepreneurs, pas pour leurs beaux yeux, mais parce qu’ils sont mieux préparés, mieux encadrés, plus dévoués et surtout plus déterminés que leurs “aïeuls”.

Pour être plus explicite (limite cru), cette génération, grâce à sa portée internationale, est en moyen de vous permettre de réaliser les véritables EXITs dont vous rêvez et de changer, un tant soit peu, des piètres sorties sur des promoteurs de projets brick & mortar peu scrupuleux, qui s’en mettent plein les poches pour racheter vos parts à petit prix…

Messieurs, nous sommes à l’aube de l’édification de quelque chose d’exceptionnel, d’historique même. Ce nouvel écosystème a besoin de votre support pour prospérer et briller… A vous de jouer alors !