Introspection post-mortem
Il y a un an jour pour jour, j’annonçais la fin de ma première aventure entrepreneuriale: Benjago.

La start-up permettait aux personnes désireuses de passer leur permis de conduire de trouver des moniteurs brevetés à moindre coût, et ce grâce à une digitalisation complète du processus d’inscription et de réservations. Autrement dit, nous étions une sorte d’auto-école 2.0.
Il était important pour moi de prendre le temps nécessaire afin de prendre du recul face aux évènements. Le temps apaise les douleurs et les rancœurs mais il permet surtout d’avoir un regard objectif — étrangement différent de celui que l’on a au feu de l’action. S’il y a un an j’avais tendance à blâmer le monde entier, j’affirme sans peine aujourd’hui avoir été le seul et l’unique responsable de la l’arrêt de l’activité. Après tout, j’étais le CEO de la boîte.
Sans entrer dans de longues explications, nous avons « coupé le contact » — tel qu’il était subtilement relaté dans la presse — suite à un arrangement ‘’à l’amiable’’ avec les auto-écoles classiques pour mettre fin à des déboires judiciaires que nous ne pouvions plus assumer financièrement.
En réalité, incriminer exclusivement des acteurs externes serait réducteur car deux causes internes, que je souhaite partager aux aspirants start-upers, ont sans conteste accéléré (sinon provoqué) la cessation des activités.
La première, la plus importante, a été mon incapacité à partager ma ferveur auprès de mon équipe et plus particulièrement mes associés. Incontestablement, nous étions sur des niveaux d’enthousiasme différents. Lorsque les choses se passent bien, cet aspect ne se fait pas tant ressentir mais, dès la première difficulté, les doutes commencent à émerger. Or, dans une start-up, une équipe qui doute est condamnée à mourir. J’estime qu’il est du rôle du CEO de constituer autour de lui une équipe talentueuse, et de son devoir de partager une vision qui animera en eux une rage de réussite. Cela étant dit, il arrive qu’il y ait une incompatibilité et quoi de pire — et de plus compliqué lorsque ces personnes deviennent vos amis — que de ne pas résoudre le problème ipso facto ? Bon nombre d’erreurs auraient pu être évitées si j’avais eu le courage de les confronter de suite.
La seconde a été mon déni en matière de rentabilité. Préoccupé par notre combat, celui de rendre le permis accessible à un plus grand nombre, j’en arrivais à oublier le nerf de la guerre : la trésorerie. L’équation est pourtant d’une simplicité enfantine : ce que l’on gagne doit être supérieur à ce que l’on dépense. Néanmoins, mon manque de rigueur quant à la gestion des dépenses aux périodes où les rentrées étaient conséquentes s’est fait ressentir lorsque celles-ci ne l’étaient plus. Si toute entreprise se doit d’apporter une attention particulière à ses finances, je pense que cela est davantage le cas pour une start-up qui se veut disruptive : par essence, elle est vouée à subir des attaques de toutes parts — souvent juridiques — qui impliquent une charge financière très lourde qui peut survenir à n’importe quel moment.
Enfin, si je devais formuler un regret, cela serait probablement celui de ne m’être pas rendu compte de la chance que j’avais de vivre cette aventure. Je pense en effet qu’il n’y a rien de plus agréable pour une personne que de voir son idée, initialement abstraite, se concrétiser.
Il est vrai que le combat est souvent compliqué à mener, que les chutes sont toujours brutales. Mais qu’est-ce que c’est bon !
