Autorcracia: o poder emana do autor

#thenextbigfin celebra a criatividade, a liberdade e a responsabilidade

Foto: Matheus Ferrero/Unsplash

1. História

A palavra autorcracia foi criada pelos fundadores de #thenextbigfin para definir seu modelo organizacional, baseado nas ideias de liberdade e responsabilidade. Autorcracia é um dos seis valores da instituição financeira, ao lado de “desafiar o status quo”, “escolher o frescobol”, “ética, transparência e respeito”, “bom humor” e “arte de discordar”.

2. Etimologia

O sufixo cracia deriva da palavra grega krátos e significa força, poder, governo ou autoridade. De acordo com o Dicionário Houaiss, o radical semiculto “autor” remete à palavra latina “auctor” e significa “o que produz, o que gera, faz nascer, fundador, inventor”. Autorcracia, portanto, é o poder de quem cria — ou o poder da criatividade.

2. Conceito

Autorcracia significa ter liberdade com responsabilidade. Considerando os dois eixos em um gráfico, o ponto combina os valores máximos das duas variáveis. É útil a comparação com outros modelos organizacionais, mesmo que sejam padrões informais de organização do trabalho, como a divisão de tarefas em uma república de estudantes ­ — salvo exceções, o sistema combina grande liberdade com pouca responsabilidade.

Em termos mais amplos, a autorcracia é uma forma de gestão horizontal em que a hierarquia tradicional é reduzida. Diferentemente do que ocorre em uma estrutura administrativa estritamente vertical, em que os níveis hierárquicos são rígidos e as decisões vêm de cima para baixo, o modelo horizontal é mais informal e os funcionários têm autonomia para tomar decisões, respondendo pelo sucesso ou não da iniciativa.

Em contraposição, uma gestão vertical possui um organograma com vários de comando. No topo, está o dono ou presidente da empresa, e daí para baixo cada divisão é composta por uma série de quadros intermediários, entre coordenadores, gerentes, diretores e supervisores, que são responsáveis por determinados departamentos. Nesse modelo, as decisões seguem hierarquia muitas vezes inflexível, cabendo aos funcionários seguir ordens e orientações.

Quando se fala de autorcracia, as duas características mais importantes dessa estrutura são:

Fluxo de informação para todos, em uma via de mão dupla.
As decisões são tomadas de forma colegiada, envolvendo grupos de liderança. As ideias originadas nesses círculos chegam de forma transparente a todos. Ao mesmo tempo, as informações fluem da base da empresa em direção aos grupos de liderança, o que permite que todos influenciem os caminhos da empresa.

Poucos níveis de alçada de decisão.
Descentralização de poder com poucos níveis de alçada, o que permite que todos os funcionários possuam alçadas próprias em que possam tomar decisões quando necessário. O modelo amplia a exposição de todos os colaboradores a oportunidades de crescimento profissional.

Em #thenextbigfin, as equipes se organizam em times ágeis, o que estimula a livre circulação de ideias, a colaboração e a inovação. Essa forma de organização baseia-se nos conceitos de lean e design thinking.

A metodologia de trabalho conhecida como lean, inventada pelo empreendedor americano Eric Ries, ensina a inovar com uso racional dos recursos e em velocidade máxima. Assim, as empresas podem, rapidamente, identificar necessidades não atendidas pelo mercado, testar produtos e, em tempo real, aperfeiçoá-los usando métodos científicos.

Já a abordagem conhecida como design thinking, muito comum nas startups do Vale do Silício, é definida do seguinte modo pela Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia o empreendedorismo no mundo:

É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders: as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto — não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).

Essas duas abordagens, a empresa lean e o design thinking, ajudaram a aperfeiçoar uma nova forma de organização do trabalho, a Agile Innovation (Inovação Ágil). Muito usada por empresas com forte base tecnológica, a metodologia divide grandes projetos em “fatias” menores, prioriza as fases mais importantes e reavalia o processo a cada etapa completada.

Segundo especialistas, nas organizações que flexibilizam a hierarquia de comando, o ambiente de trabalho é colaborativo, incentivando a troca de experiência e o aprendizado entre os profissionais. Nesse contexto, a interação entre os profissionais é profícua e, não raro, resulta em aumento de produtividade.

A flexibilização de hierarquia também pode evitar um problema comum em empresas que adotam o modelo vertical: o surgimento de silos organizacionais. O termo é uma analogia aos silos físicos, existentes em fazendas para armazenar a colheita até que seja levada ao mercado. São grandes cilindros, sem nenhum contato ou ligação uns com os outros, onde são guardados grãos e cereais.

Por analogia, silos organizacionais podem ser setores, departamentos e equipes de uma empresa que trabalham de forma isolada, sem comunicação e cooperação. Nesse ambiente de trabalho, os funcionários têm mais dificuldade para expor ideias ou contribuir em áreas não relacionadas às suas funções, limitando-se a atuar apenas no próprio silo.

Estudiosos do tema apontam pelo menos seis indícios que indicam a existência de silos em uma organização: prioridades divergentes (cada silo tem as suas próprias); colaboração limitada (desconfiança e arrogância); dificuldade de envio e recebimento de informações; redundância (duplicação de atividades, com dois setores fazendo a mesma coisa); impossibilidade de reagir rapidamente às mudanças do ambiente no qual a empresa atua; e competitividade prejudicial (competição entre silos).

4 . Na empresa

Em #thenextbigfin, o objetivo é que os membros do banco sempre se movam no eixo da autorcracia. O poder emana de quem inova, de quem propõe soluções novas e toma para si a responsabilidade da execução, ou seja, é responsável por ideias e atos.

O sentimento de dono também está contido na ideia de autorcracia.

Cada colaborador deve pensar e agir como dono, tomando decisões com autonomia e responsabilidade, com vistas ao bem-estar coletivo. O sentimento de dono baseia-se na ideia de que os funcionários devem entender por que fazer, e não apenas o que fazer. Esse é um comportamento incentivado por empresas de diferentes segmentos e tamanhos que desejam aumentar sua produtividade e melhorar seus resultados.

Quando o colaborador entende o porquê das suas responsabilidades, empenha-se para conquistar melhores resultados, tanto para si quanto para a organização.

No livro, Extreme Ownership, de Jocko Willink e Leif Babin, os autores enumeram cinco atitudes de dono:

  1. Assumir a responsabilidade e não culpar outros por falhas;
  2. Ser decidido, saber priorizar e executar;
  3. Ser disciplinado ao seguir os planos, mas ao mesmo tempo ter flexibilidade e autonomia para adaptá-los;
  4. Ter boa comunicação, isto é, entender e explicar não apenas o que fazer, mas também por que fazer;
  5. Saber controlar o ego (já que só com humildade é possível reconhecer erros e compartilhar vitórias).