El camino de empresas promedio a excepcionales

Good to Great

Imaginemos que podemos volver al pasado, más precisamente a 1965, como en una de las películas de Volver al Futuro, sintonizamos la radio y podríamos escuchar Satisfaction de los Rollings Stone o Ticket to Ride de los Beatles.

Si en vez de el libro de resultados deportivos de Biff Tannen (el villano de volver al futuro), nos llevásemos con nosotros, el libro con todos los valores de Acciones de las 11 compañías más exitosas, en términos financieros, de ente 1965 a 1995, y si invirtieramos en un fondo común de estas empresas y esperamos al año 2000, por cada dólar invertido multiplicaremos la ganancia por 471, nada mal ,por el contrario solo hubiéramos multiplicado 56 veces de haber invertido en el mercado general.

Porque estas 11 empresas fueron tan exitosas en comparación a sus competidores?. En el bestseller Good to Great , Jim Collins y su equipo analizan las empresas más exitosas y realiza una serie de hallazgos que nos podrían servir para entender el porqué algunas empresas dan el salto y otras no.


La gran investigación

Jim Collins , reunió a un grupo de investigadores con el objetivo de encontrar y entender cómo funcionaban estas empresas y porque se diferenciaban del resto.

Mediante un riguroso sistema de filtrados tomó las 1436 Compañías Fortune 500 de entre (1965 y 1995) y de esas solo se quedó con las 11 mejores, esas que se diferenciaban por mucho de sus competidores y del mercado en general, las mejores de las mejores.

Fue así como Collins pudo detectar patrones y comportamientos de estas empresas y llamó, punto de transición, al momento, en que estas empresas experimentaron una serie de cambios, que las llevaron a ser las mejores de las mejores. Este artículo intenta sintetizar los hallazgos de este estudio.

Liderazgo Nivel 5

Los líderes Nivel 5 son los CEO que lideraron la transición de una empresa promedio a una empresa good-to-great (así las llama en su libro), son personas que construyen grandeza perdurable combinando la humildad personal y profesionalismo.

Según Collins el 66% de las empresas comparas fueron lideradas por CEOs (Nivel 4) con un ego personal gigantesco , que , al largo plazo, contribuyó a la mediocridad o en otros casos quiebra de sus compañías. En algunos casos estos CEO’s escribieron libros destacando lo excelentes gerentes que fueron ,en algunos casos la empresas experimentaron mejorías ,pero estas no fueron constantes en los años posteriores a sus salidas.

Los líderes Nivel 5, además de impulsar desempeños superfluos en sus equipos, eran constantes en el tiempo en la implementación de sus mejoras y a diferencia de los líderes de las empresas comparas estos dejaban el terreno para que cuando ellos se retiraran la empresa siguiera funcionando, no dejaban “bombas” o ni sucesores débiles.

Otra característica es que 10 de 11 CEO de las empresas good-to-great provenían de las misma empresa, conocían desde hace años su negocio y tenían la determinación de hacerla progresar, las empresas promedio muchas veces buscaban un mesías, un salvador, que pusiera el barco en marcha, pero en a estas empresas no les iba bien cuando estos se retiraban.

Los líderes nivel 5 son fácilmente identificables mediante el concepto de la Ventana y el Espejo. Cuando se logran resultados excepcionales y le preguntan a quien se debe, lo líderes nivel 5 miran por la ventana y señalan a todos los trabajadores , mas cuando hay que buscar un responsable sin dudar se miraban al espejo y apuntaban a su propio reflejo.

Los líderes nivel 5 no solamente son competentes en lo que hacen sino que buscan el la mejora compañía por sobre el bien personal.

Primero quién después donde

Una particularidad de las empresas good-to-great es que armaron los equipos antes de decidir qué cosas tenían que hacer para llegar al éxito, al contrario de lo que uno podría pensar , y de sus competidoras. Un diferencia fundamental de las empresas good-to-great es que primero se rodearon de personas correctas, se desligaron de las persona incorrectas y a las correctas las sentaron en los lugares estratégicos, solo así decidieron qué hacer

Esta manera de estructurar un equipo de liderazgo tiene varias ventajas

  1. No importa hacia donde vas, quizás no termines en el lugar que originalmente pensaste, pero siempre debes estar rodeado de las personas correctas que te ayudarán a decidir hacia dónde ir
  2. Al desligarse de las personas incorrectas se está haciendo una inversión a largo plazo. Hay personas que no suman … y otras que restan. Es difícil tomar la decisión de dejar personas en el camino, pero también hay que ser conscientes de que si no se hace temprano las consecuencias serán solo más retrasos
  3. Cuando te rodeas de personas correctas en los lugares correctos tienes la ventaja de que estas personas ya están motivadas. En vez de invertir tiempo en motivar a las personas solamente hay que pensar en no desmotivar.

Jim Collins nos da algunas pistas para entender quienes son las personas correctas

Cuando dudas sobre una persona, no la contrates, sigue buscando
Cuando sabes que tienes que cambiar a una persona hazlo
Pon a tus mejores personas en los puestos donde podrán demostrar su potencial y no en donde hay más problemas.

Acepta los problemas de tu realidad… pero nunca pierdas la fe

Los líderes de las compañías good-to-great crean la cultura en donde las personas pueden ser escuchadas y donde los hechos de público conocimiento, sin importar de la cruda realidad y sin importar cuáles hechos sean.

Cuando se crea una ambiente en el cual todas las personas están enteradas de la realidad , pueden hablar y ser escuchadas, las mejores ideas de cómo confortar los hechos fluyen de mejor manera.

Sin importar las dificultades y de qué tan brutales sean los hechos nunca se pierde la fe de que en el final se va a prevalecer. Las empresas que no aceptan su realidad y solo son optimistas están sesgadas y no suelen tomar las mejores decisiones.

El concepto hedgehog

Una parábola griega dice “El zorro sabe muchas cosas pero el erizo sabe una cosa importante”. Lo que se podría traducir como hay ciertas empresas que hacen muchas cosas, son como el zorro, y hay otras que son como el erizo, hacen una y muy bien.

Las empresas good-to-great son empresas que supieron saber en que eran buenas y en que no. Jim Collins plasma ese concepto en la intersección de lo que el llama los 3 Círculos.

Círculo 1: En que puedes ser el mejor en el mundo? (y de igual importancia en que no puedes ser el mejor) Que seas bueno en tu núcleo de negocio no necesariamente significa que puedas ser el mejor en el mundo.
Círculo 2: Que guía tu motor económico? Todas las empresas good-to-great tienden en afinar y perfeccionar su motor económico que les hace generar un flujo de fondos y ganancias, se podría simplificar en Ganancia por X
Círculo 3: Que es lo que realmente te apasiona? la idea de este círculo no es dar la respuesta y estimular tu pasión sino descubrir qué es lo que hace que te apasione.

Determinar el concepto hedgehog no es determinar el objetivo, estrategia , intención o un plan para ser mejor , sino que el concepto hedgehog es el entendimiento de en que puedes ser el mejor.


Cultura de Disciplina

Pocas startups que crecen de manera rápida se convierten en empresas good-to-great y esto se debe en su mayoría se debe a que responden al éxito y crecimiento, de la manera equivocada.

Frecuentemente empiezan a contratar a MBAs y estos a su vez comienzan a imponer procesos, procedimientos, checklists , etc. Esto en respuesta a que las empresas chicas son auto-organizadas y todos hacen de todo, pero cuando crecen no saben cómo escalar y ahí es cuando aparecen jefes y jerarquías para “poner las cosas en su lugar” la paradoja es que en ese momento las empresas comienzan a estancarse.

Las empresas good-to-great crean un sistema con pocas reglas, claras pero al mismo tiempo les dan a las personas libertad y responsabilidad dentro del marco de trabajo del sistema. Contratan a personas auto-disciplinadas que no necesitan ser dirigidas y entonces solo así , se enfocan en manejar al sistema y no a las personas

Pero no se trata solo de personas disciplinadas, la empresa debe ser disciplinada también, principalmente siguiendo el concepto hedgehog , la falta de disciplina en entender los 3 círculos es lo que hace que sean un zorro y no un erizo.

No se trata de ser un tirano e imponer disciplina así porque sí, mientras que las compañías good-to-great tuvieron líderes Nivel 5 que construyeron una cultura de disciplina durable, las empresas comparadas tuvieron líderes Nivel 4 que disciplinaron a su compañía usando “fuerza bruta”, este tipo de disciplina no dura más que lo que dura el líder que la promueve.


Aceleradores Tecnológicos

Las empresas good-to-great tienen un concepto distinto en el rol de la tecnología y el cambio tecnológico, en comparación a las empresas mediocres. A diferencia de lo que uno podría pensar, las empresas good-to-great evitan las tecnologías que están de moda, pero si , son pioneras en aplicarlas cuando estas son cautelosamente seleccionadas.

Si tuviéramos una tecnología innovadora y la pusiéramos a disposición de un segmento de compañías para que las adoptaran la primer pregunta que se harían las good-to-great es, ¿Esta tecnología aplica directamente al concepto hedgehog? si la respuesta es afirmativa, entonces si debes aplicarla sino simplemente se debe descartar.

Gatea, camina y luego corre

Las empresas good-to-great usaron la tecnología como un acelerador de su momentum mas no como un creador del mismo. Ninguna de las compañías good-to-great comenzaron su punto de transición haciendo foco en la tecnología pero sí se convirtieron en pioneros aplicando la tecnología una vez que descubrieron cómo aplicarla en el centro de sus 3 círculos.


Flywheel y el Doom Loop

Imaginemos una vieja bicicleta, con la cadena oxidada, si empezáramos a pedalear notaremos que al principio deberíamos hacer fuerza para solo lograr girar las ruedas a pocas revoluciones, sin embargo a medida que pasara el tiempo notaremos que con la misma fuerza lograríamos ir aumentando las revoluciones y por ende nuestra velocidad. Seguramente agregaremos grasa a la cadena e inflaríamos los neumáticos y en poco tiempo lograríamos con menos esfuerzo aún ir más rápido.

El pedaleo inicial se conoce como Buildup y la grasa e inflado de neumáticos Breakthrough , son las etapas en las que las empresas good-to-great traicionaron. Estas empresas no se convirtieron en good-to-great de un día para el otro, sin embargo , cuando las vemos triunfar nos preguntamos , ¿qué hicieron? ¿cuál fue la decisión, acción , idea e innovación?

Imaginemos las tapas de las revistas sobre el caso de las bicicleta, ¿cuál sería la mirada externa sobre la compañía? “La increíble transformación de la Bicicleta”, “De Oxidado al Tour de Francia”, en cambio la percepción de lo que ocurrió dentro de la compañía sería distinta, lo más probable es que no haya nada de “innovador” solo la constancia de pedalear, internamente , la “transformación de la bicicleta” se vive como un evento más de los tantos que ocurrieron previo a este.

Las compañías good-to-great no tuvieron nombre para sus transformaciones, no hubo un evento de lanzamiento, eslogan visionario o una sensación de un cambio, muchos ejecutivos ni siquiera estaban conscientes de que estaba ocurriendo una “transformación” , simplemente porque siempre trabajaron de las misma manera.

En cambio las empresas mediocres simplemente siguieron la moda, el liderazgo ciego o un programa de transformación revolucionario, el cual implementaron sin tener “envión inicial” ,estas generaron expectativas y cuando estas nos se cumplieron reaccionaron si entender el porqué y contrataron al siguiente gerente o compraron el siguiente “plan maestro”. Las empresas cayeron en el abismo, en el Doom Loop , de nada sirve engrasar la cadena e inflar los neumáticos si no podemos vencer la resistencia inicial y crear momentum .


El framework

Personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acciones disciplinadas, estos son los hallazgos de Jim Collins y su equipo de investigación.

Líderes Nivel 5, que construyen culturas de disciplina sostenibles, subir a las personas correctas , bajar a las incorrectas y sentar en los lugares correctos a estas personas, solo para luego descubrir hacia dónde ir.

Sin importar que tan dura es la realidad, aceptarla y no perder la fe en que al final se va a prevalecer. Descubrir en lo que uno puede ser mejor en el mundo , en lo que realmente lo apasiona y enfocarse en eso, sin perder el espíritu emprendedor y manejar el sistema no a las personas.

Finalmente ser pioneros en las tecnologías que afectan directamente a los 3 círculos y usarlos como aceleradores del momentum y no como iniciadores también entender la transformación como un proceso y no como un evento aislado

Esta es la investigación nos da un poco más de luz sobre el porque algunas compañías se convierten en excepcionales…y otras no.