Leadership et atelier de production

“Tout le monde est un leader”: ce slogan classique d’entreprise résonne souvent comme une fausse promesse pour les opérateurs de production. Les cours de leadership s’arrêtent aux managers de terrain, quand ils les atteignent. On attend des opérateurs qu’ils suivent les procédures opératoires standard, sans tenir compte de leurs compétences individuelles ou de leurs aspirations. Soixante ans après que W. Edwards Deming a expliqué pourquoi et comment les opérateurs doivent être impliqués dans l’amélioration du système — pas seulement dans son fonctionnement — seulement une partie de ses enseignements est compris et appliqué par l’industrie de production. Au lieu de cultiver la créativité, la passion et l’engagement des opérateurs, l’industriel moyen fait tout son possible pour remplacer les gens par des robots. La littérature sur la gestion du changement cible beaucoup plus les travailleurs tertiaires (métiers de service) que les techniciens d’usine. Sauf pour quelques praticiens du changement, l’atelier est peut être l’angle mort du leadership.

C’est pourquoi entendre parler de Bill Murray il y a deux ans m’a autant intéressée. Pas l’acteur, mais quelqu’un qui mérite d’être connu aussi :-) Bill est manager de production dans notre usine de fabrication de vaccins à Swiftwater, Pennsylvanie. Il supervise une équipe d’une douzaine d’opérateurs qui travaillent de la mi-journée jusqu’à tard dans la soirée sur une étape particulière de production du vaccin contre la grippe. L’un des membres de son équipe, Luis Maldonado, m’a recommandé ce que Bill faisait avec son équipe, comme étant inhabituel et très réussi: un système de travail appelé «les piliers». Luis étant l’une des personnes les plus engagées dans notre mouvement interne pour l’amélioration (pour lequel il a remporté le prix 2016 Employee Engagement North American Award, catégorie “Unsung Hero”), il m’a rendue curieuse de comprendre quoi, comment et pourquoi.

La production de vaccins contre la grippe est un domaine de fabrication complexe et très exigeant. Dans cette industrie hautement réglementée, les exigences de qualité sont extrêmes: vous ne pouvez vous permettre d’injecter un mauvais vaccin chez quiconque. Malgré l’automatisation, la production de vaccins dépend encore beaucoup de l’intervention humaine. Les opérateurs travaillent de longues heures en atelier et parfois — c’est humain — font une petite erreur ici ou là: manquer une signature sur un document, oublier de refaire à temps une formation sur un certain processus, etc. Cela arrive aux meilleurs d’entre nous. Mais quand cela arrive beaucoup, et que cela s’ajoute à des problèmes de machine ou autre, cela devient un problème systémique avec de lourdes conséquences: retards, retraitement, dépenses, expiration du stock, rupture d’approvisionnement, désengagement des salariés, perte de confiance des client et des autorités de régulation… Les réponses traditionnelles de l’entreprise, qui ont des effets limités dans le temps, incluent la récompense et la punition, l’éducation et le contrôle, le renforcement du suivi, une automatisation plus poussée dans la mesure du possible. Très rarement, une innovation humaine, une nouvelle approche de leadership au niveau de l’atelier. C’est ce que Bill a fait. Je suis ravie qu’il ait accepté de décrire ici ce que c’est, et de répondre à quelques questions.

Les Piliers

“Au cours de la campagne de production du vaccin contre la grippe hémisphère nord de 2015, l’équipe responsable de la récolte des fluides allantoïdes utilisés dans la fabrication du vaccin a accumulé 8 déviations liées à des erreurs humaines. Je cherchais vainement un moyen de réduire ces déviations et, en regardant une interview de Steve Jobs sur YouTube, je l’ai entendu décrire Apple et comment ils ont zéro comité et comment ils sont organisés comme une start-up: “la plus grande start-up du monde” Steve Jobs expliquait ensuite comment les individus se sont répartis des domaines de responsabilités et la manière dont ils se font confiance les uns les autres. Cela m’a donné l’idée des Piliers…
J’ai passé de nombreuses semaines à faire des recherches et à lire des articles sur l’état d’esprit “propriétaire” par rapport à l’état d’esprit “locataire”, sur ce que cela signifie d’être un joueur de première catégorie (“A-player”), et comment aller plus lentement peut vous faire gagner du temps… J’ai ensuite examiné tous les domaines qui contribueraient aux déviations liées à des erreurs humaines dans mon domaine de responsabilité. J’ai tout répertorié et j’ai commencé à les diviser en piliers. A chaque pilier ont été associées des attentes en matière de prise de responsabilité.
Au cours de la période intermédiaire entre deux campagnes de production, j’ai rassemblé cette équipe et ai passé en revue les 3 éléments clés du système Piliers (A-players, Etat d’esprit de Propriétaire et Aller lentement pour gagner du temps). En groupe, nous avons passé plusieurs semaines à examiner et discuter de ces sujets et à la manière dont ces comportements contribueraient à la réussite de notre secteur de production et contribueraient à réduire les erreurs humaines.
Après les discussions sur les comportements, j’ai mis exposé les attentes de Piliers et la responsabilité de chacun des piliers. L’idée, c’est que les gens choisissent le pilier dont ils deviennent propriétaire. Dans ce système, nous croyons que si vous conduisez le changement et “possédez” vraiment les piliers, nous ne pouvons pas échouer.

La structure

C’est une structure en “machoire de requin” ! Combien de fois avez-vous vu un-e excellent-e employé-e sélectionné-e pour un autre poste au sein de l’entreprise mais que, en tant que responsable, vous ne pouvez pas libérer parce que cette personne n’a pas encore formé son / sa remplaçant-e ? Cela arrive tout le temps … Les piliers sont une vraie “machoire de requin” avec plusieurs joueurs dans chaque pilier, tout aussi bons que le prochain. Quand un requin perd une dent, une autre prend sa place. C’est la même chose dans le système des Piliers. Nous ne devons pas freiner le développement d’une personne parce que nous, managers, n’avons pas planifié correctement les choses afin que le personnel reçoive toutes les opportunités de développement professionnel. Le développement des personnes a un impact plus important sur le processus que tous les autres processus de planification mis en place. Nous gagnons tous si nous développons les personnes …

Confiance

Étant donné que nous avons plusieurs propriétaires de piliers, chaque propriétaire doit faire confiance aux autres, mais nous insistons toujours sur ce que disait Ronald Reagan: « Faites confiance, mais vérifiez ». Ceci est très important lorsque vous cherchez à réduire les erreurs humaines.
Pour les propriétaires des piliers, “faites confiance mais vérifiez” signifie que même si quelqu’un a assuré au groupe qu’une tâche était terminée, les autres propriétaires vérifient de toute façon. Et si le propriétaire était en train de terminer sa tâche lorsqu’il a été distrait par autre chose ? En supposant que la tâche a été effectivement terminée et en ne vérifiant pas, on manque des opportunités de vérifier et on aboutit à d’éventuelles déviations classées comme erreurs humaines. Parce que tous les propriétaires de piliers se vérifient mutuellement en permanence, l’opportunité d’échec est considérablement diminuée.

Joueurs de première catégorie

Parfois les équipes dérivent vers “qui fait quoi” et “pourquoi les autres ne font-ils pas autant que moi”. Dans le système des Piliers, l’équipe se concentre sur l’appropriation et ce sur qui est nécessaire pour la réussite collective. Les “joueurs de première catégorie” (A-players) se préoccupent simplement de faire, pas de qui aurait dû le faire, ce qui est une distraction et ne peut mener qu’à l’échec de l’équipe. Les A-players font toujours ce qu’il y a de mieux pour le succès de l’équipe, de la zone et du processus.

Ralentir pour gagner du temps

L’état d’esprit “ralentir pour aller plus vite” consiste à choisir la bonne vitesse pour la tâche. De plus, si au cours de l’exécution du processus vous rencontrez des problèmes récurrents de microinterruption qui génèrent une heure de temps d’arrêt en cumulé, il vaut mieux carrément s’arrêter pour résoudre le problème. Vous réduisez considérablement le temps d’interruption dans l’utilisation de l’équipement. Un arrêt de 20 minutes pour résoudre un problème vaut mieux que 60 minutes de temps d’arrêt cumulé.
Ralentir la révision des journaux de bord, des enregistrements de lots et d’autres tâches critiques améliorera considérablement votre précision en réduisant les erreurs. Ralentir garantira que vous l’avez bien fait dès la première fois…

L’état d’esprit du propriétaire

Lorsque vous traitez votre processus comme si vous étiez le propriétaire de l’organisation, vous ferez des choix différents que si vous travailliez avec la mentalité d’un locataire. Les propriétaires cherchent toujours à ajouter de la valeur à un processus et travaillent toujours à améliorer les choses.

Expansion

Les piliers ont été mis en place en octobre 2015 avec l’équipe Récolte de l’après-midi. Grâce à l’engagement de l’équipe autour des éléments clés de Piliers et grâce aux talents individuels, l’équipe n’a plus connu aucune erreur d’erreur humaine depuis plus de 2 ans et demi. Au début de la campagne hémisphère nord de 2016, l’équipe Récolte du matin a rejoint le système Piliers et n’a connu qu’une seule déviation d’origine humaine en deux ans. L’équipe Récole de nuit n’a plus généré aucune erreur humaine en 2 ans, depuis son passage aux Piliers.
Le développement des personnes est ce qui fait la réussite du système des Piliers. En développant chaque membre de l’équipe (les personnes jouent le premier rôle dans leur propre développement), la zone ne peut que s’améliorer. Les manager sont le lien qui garantit le fonctionnement du système… Le manager doit connaître et exécuter tous les éléments clés. Actuellement, nous présentons les piliers à d’autres domaines de la production d’antigènes et nous espérons le même succès partout ailleurs.

Pour finir : interview rapide

Obstacles rencontrés

[Céline] Pourquoi personne n’a inventé les Piliers avant vous ? Qu’est-ce que les autres n’ont pas vu ou pas compris, que vous voyez et comprenez?

[Bill] Le “cercle d’or” que Simon Sinek décrit expliquent que la plupart des gens restent au niveau du “quoi”… J’ai commencé par le “pourquoi” et c’est ainsi que j’ai toujours naturellement communiqué des idées… Pourquoi on n’a pas mis en place ce type de système avant? Parce que tout le monde suit ce qui se fait d’habitude

[Céline] Lorsque vous avez mis en place les piliers, avez-vous subi une résistance de la part de certains membres de l’équipe ou d’autres collègues ? Qu’est-ce que vous avez fait?

[Bill] Dans le déploiement des piliers, j’ai commencé par les comportements et pourquoi nous devions être des “A-players”, des “propriétaires”, et ralentir pour aller plus vite. Oui, la plupart de l’équipe n’était pas à bord au départ, mais comme ils l’ont déclaré lors d’une séance de questions-réponses (j’invite l’équipe à toutes les présentations des Piliers, pour donner le point de vue de techniciens), il ne leur a fallu que deux semaines pour réaliser que ça marche, et que ça les rend meilleurs (ce témoignage a époustouflé les managers).
Des collègues ont entendu : “Hé ! l’équipe Récolte est dans la salle de pause en train de célébrer 2 années sans une seule erreur humaine, alors que ma zone en a accumulé 2 cette semaine!” J’ai toujours proposé d’enseigner le système Piliers à tous les intéressés. Au cours de la dernière année, j’ai donné plusieurs présentations de pilotes à des bâtiments entiers, des zones de production, des managers et des directeurs. J’ai proposé d’aider à la mise en place et aux discussions nécessaires pour installer le système. Les problèmes que j’ai vus sont, après mon départ, un oubli progressif du “pourquoi” et la mentalité et les comportements qui ne sont pas en place.
Quand je présente aux groupes qui s’intéressent aux Piliers, certains éprouvent de la difficulté avec ces méthodes et, même pendant les premières discussions, cherchent à modifier la structure avant de les déployer auprès de leurs équipes. Ils ne voient pas que les résultats (zéro erreur humaine) sont précisément dus à la structure et aux relations que les gens ont entre eux ; à la confiance et à la vision commune. Mais il semble que chacun veuille mettre son grain de sel. Et avec ça, on n’obtient pas les mêmes résultats. Ils ne voient que la structure et les ajustements à celle-ci pour générer les résultats souhaités, en oubliant les relations avec les gens — alors que c’est le plus important pour la performance. Je dois encore réfléchir à la façon de faire mieux comprendre ça. Souvent, les managers ne comprennent pas tout de suite. Ce sont en fait les seuls. Les opérateurs comprennent tout de suite, et à chaque fois. Certains managers n’arrivent pas à comprendre comment construire de la confiance, capitaliser sur les points forts des gens (ce à quoi ils sont les meilleurs), développer les relations et construire un sentiment de fierté. Ils ont des difficultés à équilibrer le rôle de manager et le rôle de leader (ils doivent être les deux).

Leadership ?

[Celine] Avez-vous des considérations générales sur le leadership sur le terrain ? Pourquoi associons-nous rarement ces 2 mots? Y a-t-il un espacte possible pour le leadership en atelier de production ?

[Bill] Un leader devrait s’occuper de l’équipe de toutes les façons possibles. Le leader devrait être l’exemple tout en fournissant tout ce dont l’équipe a besoin pour réussir. Le leader doit également comprendre que l’équipe doit se sentir en sécurité pour exprimer ses idées et pouvoir exprimer des opinions opposées sans craindre des conséquences négatives. Les propriétaires ont le droit d’exprimer leurs pensées et leurs idées pour l’amélioration du processus et de l’équipe. Le leader devrait toujours être disponible tout en veillant à ce que tout le monde développe son plein potentiel.
Je voudrais ajouter une chose… Contrairement à l’habitude hiérarchique, j’attends de tous les membres de l’équipe qu’ils me contredisent tous les jours… qu’ils prennent position et me challengent pour ce qu’ils pensent être le meilleur pour le processus et l’équipe. Grâce à ces désaccords ou à ces discussions, les meilleures idées gagnent. Les dirigeants doivent abandonner leurs gros egos et habiliter leurs équipes à s’approprier les choses et à générer des résultats.

Yammer

[Celine] Vous êtes un contributeur régulier de notre important groupe Yammer (‘Quality Mindset’), vous avez créé un groupe Yammer pour votre équipe. Est-ce important pour les piliers?

[Bill] Yammer n’était pas important pour le succès des Pillars à l’origine, mais c’était un moyen d’exposer ce que nous faisions en dehors de notre équipe… C’est devenu par la suite un moyen de garder l’équipe en éveil sur les comportements, un lieu pour s’exprimer en ce qui concerne les Piliers, et cela nous permet de ne pas devenir complaisant (quelque chose qui peut arriver lorsqu’on a du succès). Les Piliers ne sont pas un phénomène de mode, ils sont là pour durer…

La fierté d’une équipe

Il y a quelques jours, alors que je parcourais le groupe Yammer de Bill, je suis tombée sur une jolie photo d’équipe pleine de sourires. Tous portaient le même t-shirt, y compris Bill, marqué “Piliers 2017” sur le devant et “Fier membre d’une équipe géniale” sur le dos. Ah, quel cadeau d’équipe sympathique, j’ai pensé, bravo Bill … Il a corrigé bien vite mon erreur. Ce n’était pas Bill qui avait commandé les t-shirts. C’était son équipe. Ils lui avaient fait la surprise, avec gratitude pour ce qu’il a aidé l’équipe à accomplir : du vrai leadership en atelier de production.

Tous les liens sont disponibles dans le post original en anglais.


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