Le cas DayUse.com : une pépite française de l’uberisation ?

Le succès de la plateforme française Dayuse.com est l’occasion de rappeler les conditions d’une uberisation réussie : optimisation des actifs dormants, disruption haut de gamme, nouveau mode de consommation, développement accéléré (blitzscaling)…

La transformation digitale d’une pratique confidentielle.

La startup française Dayuse.com commercialise des chambres d’hôtel pour quelques heures en pleine journée (Day Use). On l’aura compris, ces chambres réservées sur DayUse sont rarement utilisées pour dormir. Cette pratique connue sous le terme « day use » est utilisée par la plupart des hôteliers mais en toute confidentialité, eu égard au caractère sulfureux de ce qui est souvent perçu comme un refuge peu avouable pour des relations intimes illégitimes.

Comme souvent dans le digital, il s’agit donc de réinventer une pratique existante que l’on essaie de dépoussiérer et d’étendre à la fois à de nouveaux producteurs mais aussi à de nouveaux consommateurs (le fameux « effet de réseau »).

Comme toute plateforme digitale de l’économie ubérisée, Dayuse.com se positionne en tant qu’intermédiaire. Elle facilite et sécurise la rencontre entre le client et le producteur (matchmaking) en échange d’une commission plutôt élevée (autour de 20%) et laisse bien entendu les problèmes opérationnels et tous les risques aux hôteliers sans oublier de les enfermer dans des clauses d’exclusivité contractuelle plutôt strictes.

Réveiller les actifs « dormants » : le basic de l’uberisation.

C’est en constatant la difficulté à obtenir un taxi à Paris mais aussi les files d’attente de voitures de standing devant des hôtels de luxe que les fondateurs d’Uber ont eu leur déclic : pourquoi ne pas mieux organiser ces actifs si mal utilisés et en profiter pour rendre un service meilleur ? Ainsi est né Uber Black : un service de courses de type taxi, en catégorie luxe, à un prix à peine supérieur à celui d’un taxi. Les premiers succès ont permis d’universaliser le service avec des déclinaisons beaucoup moins haut de gamme comme Uber X, Uber Pop (interdit en France) et maintenant Uber Pool (taxi partagé).
 En recyclant sur le marché, les heures des chambres d’hôtel de standing inoccupées en journée, DayUse surf sur l’une des clés d’une ubérisation réussie : le recyclage économique d’actifs dormants. Fort de premiers succès, DayUse s’étend désormais à l’international à vitesse soutenue (déjà 18 pays) notamment grâce à une levée de capital de 15 millions d’euros. L’étape suivante est également écrite d’avance : DayUse ne tardera pas, comme Uber et les autres, à étendre sa clientèle, ses services et son modèle économique au-delà de ce que l’on connait aujourd’hui.

En entrant par le haut de gamme, Uber comme DayUse « disruptent »… la disruption.

Pour Clayton Christensen, professeur à Harvard et théoricien de la disruption, seule une entrée par le bas de gamme ou le « low cost » peut permettre à une nouvelle offre de disrupter un marché et déclasser ses concurrents. Les succès de l’iPhone et de l’iPad avaient déjà ébranlé cette jeune théorie. En entrant sur le marché des taxis par le haut de gamme (les VTC), Uber a terminé de dynamiter cette théorie. Dayuse.com également entre sur son marché par une offre haut de gamme et c’est essentiel. Les hôtels qui s’affichent pour héberger cette pratique confidentielle voire sulfureuse sont pour la plupart des hôtels trois ou quatre étoiles. Ce « standing » joue un rôle de caution. Elle décomplexe les clients et donne ses lettres de « noblesse » à cet usage jusqu’ici inavoué. 
 Avec cette stratégie par le haut de gamme, un nouveau marché semble même s’ouvrir, celui des couples parfaitement légitimes qui peuvent ainsi s’autoriser une « pause détente et romantique » dans un hôtel de luxe dont ils n’auraient pas toujours les moyens pour s’offrir une nuit. Or, c’est cette capacité à sortir du marché de niche initial qui conditionne les uberisations les plus réussies.

Le premier à l’échelle ramasse tout ?

L’économie des plateformes laisse peu de place aux seconds comme le précise la maxime digitale « winner takes all ». Le très récent dépôt de bilan de Viadeo, le concurrent francophone de linkedin le rappelle amèrement.

Pour devenir la plateforme dominante sur un marché, il est essentiel, non pas d’être le plus innovant mais d’arriver le premier à l’échelle (taille critique). Cette course de vitesse a été popularisée par le fondateur de Linkedin, Reid Hoffman, sous le terme «blitzscaling », en référence à la guerre éclair menée par les troupes allemande en 1940.

En ayant fait entrer à son tour de table P. Dubrule, Président du conseil de surveillance d’Accor et J-A Granjon, fondateur de Vente-privée.com, DayUse se révèle un élève appliqué de l’économie des plateformes.

En effet, trouver des financements importants pour accélérer son expansion est indispensable, mais les trouver auprès d’entrepreneurs issus du métier que l’on veut disrupter ou de riches entrepreneurs du digital, rompus aux pratiques de la croissance éclair est un atout considérable jusqu’ici difficile à réunir sous nos contrées. 
Nos champions d’hier et d’aujourd’hui ne sont-ils pas les meilleurs parrains des succès de demain ? Si c’était le cas, la disruption serait donc aussi une affaire de continuité…

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