La funzione HR e le sfide legate allo sviluppo e ai piani di carriera

“Salve, io sono Tizia e in questa azienda mi occupo di sviluppo…”
 “Oh, che piacere. E, mi dica, Tizia, quali sono le attività che mette in campo rispetto alla sua funzione?”
“Beh, mi dedico prevalentemente alle attività di segreteria della formazione obbligatoria e alla relativa gestione dei fondi interprofessionali”.

Silenzio e passaggio di una balla di fieno in sottofondo, tipo far west.

Ora, ognuno mette le etichette che crede sopra la propria posizione in organigramma, non ho simpatia per i grammar Nazi, tuttavia, rimango basita quando si sconvolgono i fondamentali perché è un po’ come pretendere di realizzare la pasta frolla con la ricetta del pan di spagna, ma continuare a chiamarla “pasta frolla” e pretendere che gli altri ne sentano il sapore.
 Non ne capisco l’utilità.

Quindi, io che sono “antica” ritengo che, quando si parla di sviluppo organizzativo, ci si riferisca (o ci si dovrebbe riferire) a quel complesso processo di gestione e valorizzazione del capitale umano finalizzato alla crescita/benessere dell’organizzazione e, naturalmente, dei singoli individui (senza i quali l’organizzazione è solo un edificio vuoto in qualche posto infelice affacciato sulla tangenziale).

«Le attività di sviluppo dovrebbero essere capaci di cogliere tutte le istanze rilevanti per il business management che provengono dalle trasformazioni economiche ed organizzative, dai mutamenti sociali e culturali, dal modificarsi degli individui, dalle loro attese, ambizioni, progetti».
Gabriele Gabrielli

Tanto per usare una definizione a caso, tra le miriadi presenti in letteratura.
 Se prendiamo per buona questa visione dello sviluppo, va da sé che siamo di fronte ad almeno tre diversi ambiti di ragionamento:

1) La componente “evolutiva” è molto accentuata e pare indicare una serie di scelte, anche formative, non esclusivamente orientate al breve periodo o all’operatività contingente [e ci vuole qualcuno che decida, in tal senso, come, dove e quando orientare le risorse e gli sforzi nel tempo];
 2) Si tratta di far crescere sì le competenze, ma anche il coinvolgimento, il senso di appartenenza e la motivazione [la formazione, da sola, basterà?]
 3) È impossibile non confrontarsi con il controverso concetto di “carriera” [la funzione HR si prende del tempo per decodificare la reale aspettativa dei lavoratori in tal senso?]

A questo proposito, trovo interessante una chiave di lettura che tende a separare il concetto di “carriera” da quello di “successo psicologico” [ne parlava già Hall prima degli anni ‘80], ma è diventato estremamente attuale.

Secondo questo approccio, l’evoluzione tecnologica e la globalizzazione hanno costretto il management a ripensare e ridefinire occupazioni, contenuti del lavoro e criteri di soddisfazione professionale: il far carriera, tradizionalmente inteso come un accrescimento di responsabilità e retribuzione, in una scalata verticale, è entrato in crisi.

Sono subentrati altri elementi di valutazione legati alla qualità della vita, all’autonomia, alla possibilità di spostarsi in modo fluido tra le funzioni e, addirittura, tra le aziende, mantenendo un alto livello di know-how che garantisca “occupabilità” e riduca lo stress derivante dall’insicurezza della propria posizione.

«Mentre l’idea tradizionale di progressione di carriera enfatizzava stabilità, gerarchia e una chiara definizione di posizioni di lavoro da occupare nel tempo, la nuova concezione sottolinea il continuo adattamento delle organizzazioni, delle persone e delle carriere al rapido cambiamento dell’ambiente»
[De Filippi/Arthur]

Il professionista chiede all’azienda moderna di essere giustamente retribuito e formato, certo, ma anche di essere messo nella condizione di crescere secondo la propria, personalissima concezione del successo.
 Ecco che, accanto alla direzione di carriera lineare (the linear career concept), prendono piede almeno altre due tipologie di progetti di sviluppo professionale.

«The expert career concept (o carriera professionale) implica un miglioramento lavorativo che non si realizza in una progressione tra diverse posizioni, ma nell’acquisizione di una crescente padronanza di una specifica area professionale».

[Costa, Gianecchini]

È evidente che, in questo caso, la leva motivazionale del lavoratore non è il potere, né il bisogno di collezionare sottoposti o uffici più grandi, ma quella di venire riconosciuti, all’interno di una comunità, come un punto di riferimento.

«The spiral career concept (o carriera a spirale) implica periodici spostamenti tra ruoli, attività e aree funzionali e la mobilità è intesa soprattutto in senso laterale».

[Costa, Gianecchini]

Questa direzione di carriera è articolata in diversi “momenti” ed è fortemente ambita da quelle risorse che necessitano esperienze continue e diversificate per mantenere alto il livello di engagement. La parola d’ordine è “creatività”, più che libertà.

L’ultima direzione di carriera, in logica di sviluppo, è la meno semplice da definire e da gestire: the transitory career concept.
Gli individui che perseguono questo modello ricercano l’indipendenza e l’autonomia, non amano organizzazioni troppo strutturate o rigide e si trovano a proprio agio in una relazione “consulenziale”, nonostante si occupino esclusivamente e stabilmente di un’unica realtà.
 No, non ci riferiamo agli esodati che rientrano dalla finestra della consulenza, ma ne avrebbero fatto volentieri a meno, ma a quei professional che lavorerebbero volentieri anche 12 ore al giorno, purché gli si conceda di farlo assecondando i propri ritmi e le proprie modalità.

Non solo potenziamento del know-how, quindi, ma anche politiche di people management più sofisticate che non diano per scontate le ambizioni degli individui e il loro legame con l’azienda.


Originally published at www.togetherhr.com on October 12, 2016.