Inovação, tecnologia e o estado-da-arte dos bancos no mundo 2.0
Poucas coisas podem ser mais senso comum do que afirmar que a internet, 30 anos após sua massificação, mudou a forma como consumimos e como empresas criam produtos. Porém, ao se aplicar um olhar crítico sobre a mais poderosa indústria do sistema capitalista, o setor financeiro, notamos que a verdadeira transformação está em estágio embrionário. Do óbvio, então, abre-se um questionamento não tão simples: afinal, o que é ser vanguarda em um modelo que já perdura séculos.
Antes de discorrer sobre a revolução que vive a indústria, cabem alguns parênteses. Primeiramente, quando estamos tratando sobre vanguarda, estamos usando a acepção clássica do conceito francês: “avant-gard”, ou seja, avançar, lutar na frente, antônimo de retaguarda. Pressupõe-se, portanto, um estado ativo, de busca pelo moderno, daquilo que pode ser qualificado como atual, com relação à pessoa que fala. Evidentemente, o que era moderno no ano passado, já não o é agora.
Assim sendo, ser vanguarda em um setor tão complexo é buscar o “estado da arte”, enquanto nível mais elevado possível de desenvolvimento geral na indústria financeira.
Em segundo plano, é importante esplanar qual o motivador do uso de tecnologia pelos bancos. Ainda que tenham sido um dos pioneiros no uso de tecnologia da informação, seu emprego foi relativamente restrito. Em termos gerais, a internet invadiu as corporações financeiras para ser usada como um diferencial frente à concorrência, tal qual uma arma. Seu uso foi majoritariamente influenciado pela busca por eficiência, mais velocidade nas operações e, por conseguinte, maior lucro para os acionistas. Foram, assim, passivos às mudanças de mentalidade dos consumidores e de outros mercados que vem ocorrendo ao longo da última década.
Uma das principais evoluções geradas pela mudança de comportamento e tecnologia, foi a centralização do usuário no desenvolvimento de novos mercados. Exatamente por terem ignorado essa revolução “antropocêntrica” nos modelos de negócios, os outrora intocáveis bancos vem perdendo força frente a startups na busca pelo “estado de arte do setor financeiro”.
Em abril deste ano, Jamie Dimon, o chefão do gigante JPMorgan Chase, escreveu em sua tradicional carta aos acionistas, na seção “THINGS TO THINK AND WORRY ABOUT”, que o “Vale do Silício está chegando”:
There are hundreds of startups with a lot of brains and money working on various alternatives to traditional banking.
Este, talvez, seja um dos marcos mais significativos da revolução que o setor está vivendo. Pela primeira vez, os olhos de Wall Street não estão voltados para o Vale em busca de oportunidades de investimento, mas observando de perto os movimentos de possíveis concorrentes nascentes. O que outrora seria um simples movimento de adquirir uma tecnologia criado por universitários da costa oeste, agora passa a ser um desconforto (quiçá uma guerra). Dimon ainda completa:
They are very good at reducing the “pain points” in that they can make loans in minutes, which might take banks weeks. We are going to work hard to make our services as seamless and competitive as theirs. And we also are completely comfortable with partnering where it makes sense.
O posicionamento do CEO, portanto, segue a persistente lógica do setor: a tecnologia gera mais riquezas e competição, por isso, precisamos investir nesse segmento para ficar à frente na competição. Em termos, o dinamismo da indústria em questão é dado pela concorrência e não pela exigência do cliente.
Não é à toa: o mercado financeiro possui absurdas barreiras de entrada, o que gera algo mais próximo de uma oligarquia do que uma competição, e justamente no setor mais importante do capitalismo. Teoricamente, um banco faz duas coisas: guarda seu dinheiro e te empresta dinheiro. Todo o resto é uma espécie de derivação dessas duas práticas.
Ainda pela lógica, quando se tem algo essencial e concentrado, o ofertante detém mais poder de barganha. O que, dessa forma, fez com que os correntistas tenham se tornado vetores de remuneração, como se os bancos fizessem um favor ao ceder crédito e a massa de clientes pouco importasse.
Em oposição completa a isso, vem a corrente de pensamento do Vale: o cliente está no centro da estratégia, pois quando se inova, quando se cria um novo mercado, a competição é irrelevante no início. Há, por conseguinte, uma posição ativa, de vanguarda.
Como aconteceu no setor hoteleiro, com o Airbnb, e vem ocorrendo com a polêmica expansão do Uber sobre os taxistas mundo afora, a revolução no setor foi rápida e violenta. Por isso, atenção dos bancos (que podem ser tachados de muitas coisas, menos de inocentes) se dá justamente por temerem essa inversão de lógica, que já vem ocorrendo turbinada por dois fatores.
1. novas tecnologias e mercados
O termo mobilidade, apesar de vago e já meio desgastado, é o conceito chave quando se pensa em inovação escalável. Quando se tem uma sociedade altamente conectável e conectada, o deslocamento e egilidade dessas conexões é questão de ordem para qualquer novo mercado. Não podia, obviamente, ser diferente com o mundo financeiro.
Sem tirar os méritos do setor, as inovações geradas por empresas como a MasterCard, fez com que os bancos se adaptassem a uma realidade na qual o dinheiro não precisa ser físico. O cartão de crédito, ao longo das últimas duas décadas, se tornou parte da rotina dos brasileiros (e de suas dívidas..). Muito graças à percepção dos gigantes do setor em encaixar essa tecnologia dentro do seu portfólio de produtos e dos seus interesses.
Da mesma forma, o internet banking e, mais recentemente, o mobile banking, cresceram sob as asas dos conglomerados sempre com o intuito de dar mais agilidade nas transações, reduzir custos e enfrentar a concorrência. Exatamente por isso, o UX desses produtos nunca foi dos mais amigáveis, afinal, não era uma preocupação genuína com os os usuários, mas com a concorrência.
Assim, abriu-se espaço para startups concorrentes, como o PayPal, em sua preocupação em tornar a internet mais simples e segura para compras, e o RobinHood, Digit e tantos outros que tentam mostrar o quão obsoleto é cobrar taxas por serviços que geram lucros para o banco.
Outro ponto essencial é o barateamento das tecnologias como o NFC e o scanner de digitais nos smartphones, que vem trazendo ao ringue concorrentes inesperados ao setor, tal qual Google, Apple e Samsung. Além disso, a ampliação do uso de Big Data que permite que startups, como a Affirm, gerem modelos totalmente novos para análise de crédito, reduzam custos e burocracia.
2. millennials e novo padrão de consumo
A Techcrunch, recentemente, afirmou que: “os Millennials estão destruindo os bancos; e a culpa é dos bancos.” Na visão da publicação (a qual este texto compartilha), poucas indústrias terão de enfrentar uma luta tão grande por segmentação desses novos consumidores do que os bancos. Que, inclusive, parecem totalmente despreparados para lidar com essa geração.
Os Millennials, também conhecidos por geração Y (aquela que concentra os nascidos entre 1980 e 2000), estão forçando, cada vez mais, mercados tradicionais a se adaptarem aos seus valores. Criados na hiperconectividade da internet, esse novo consumidor tem hábitos distintos e um olhar infinitamente mais crítico do que as gerações anteriores. Millennials não compram porcaria, não aceitam ser tratados com indiferença e estão abertos a tudo o que é novidade. Eles estão mudando a forma como trabalhamos, como fazemos negócios e, principalmente, como tratamos os clientes. Afinal, quem está por detrás dessas startups são os próprios Millennials criando produtos para eles mesmos.
Tradicionalmente, os bancos estiveram mais preocupados em oferecer produtos/serviços de consultoria financeira e automação de investimentos para essa geração que não tira os olhos do smartphone. Apesar de funcionais (leia-se, lucrativo), são produtos focados no desejo da antiga massa de clientes, que possui objetivos absolutamente distintos da atual. Nos Estados Unidos, por exemplo, a dívida com hipotecas foi o gatilho da crise, resultando em uma tendência nesse geração de buscar aluguéis, até porque não sabem se continuaram na mesma cidade dali 3 anos. No Brasil, essa tendência ainda não chegou por questões sócio-econômicas distintas, mas não deverá tardar tanto.
Cada geração tem seus objetivos de vida. Se antes o sonho era a casa própria, o carro e a aposentadoria, hoje esses desejos (altamente lucrativos para os bancos) não parecem tão sexy para os Millennials. As instituições financeiras ainda patinam em entender quais são as vontades desse público que não tem o menor pudor em xingar muito no Twitter quando são engabelados por uma taxa escondida, estendendo o tapete para as startups.
Tendo em vista esse panorama das transformações da indústria financeira, fica claro que ser vanguardista, ou seja, buscar o estado-da-arte nesse mercado, não é meramente implementar tecnologias de pagamento mobile ou ter um apelo comunicativo com os jovens. É, acima de tudo, trazer o usuário para o centro da inovação, especialmente os Millennials.
Se hoje a orientação habitual para agir dos bancos é a concorrência, ao passo que o usuário é deixado em segundo plano ou tratado como um favorecido, é nítido o descompasso entre o que há de mais avançado em tecnologia e modelos de negócios e o que consideramos estado-da-arte no setor. Assim, lançar um olhar atento sobre o conceito de estado-de-arte é essencial para a formação de uma nova orientação de agir para o termo banking. Para além do elemento textual aqui criado, uma análise acerca da nova estética dessa “arte” traz questionamentos profundos sobre como pode se posicionar o setor bancário nesse período de revolução.
Uma vez que toda inovação disruptiva, seja na arte ou na tecnologia, é de certa forma violenta, pois rompe o padrão anterior e cria algo inédito, levando à falência empresas ou deixando ao ostracismo artistas, compreender o movimento pode amenizar muitas dores de cabeça para os envolvido no processo. Em busca dessa compreensão, é possível focar em três elementos fundamentais do universo da estética e suas aplicações práticas para o banking: o Patos, enquanto o público; o Logos, enquanto consideração pelo discurso; e o Ethos, enquanto orientação habitual para um agir de certa maneira.
Tendo em vista esse prisma analítico, nós, do Controly (uma dessas startups que buscam inovar no tão concorrido mundo das finanças), acreditarmos que se os grandes bancos falharem nesse novo ambiente, não é porque não conseguiram transformar os millennials em carteira. Mas, sim, por terem falhado em inovar para todos os seus clientes.
Destrinchamos, assim, o que pode ser feito com relação a lógica do mercado para se persuadir esse novo público e atingir o verdadeiro estado-da-arte no setor.
“Em jogo aqui não está a “influência” de um pensador, mas a eficácia de uma trama — uma que dá novo significado à divisão das formas de nossa experiência.” Jacques Rancière
Na crise de 2008, o #occupyWallStreet trouxe à tona um sentimento antigo: os bancos são detestados pela maioria da população. Seja pelo posicionamento institucional ou pelas deficiências do sistema como um todo, empatia não é uma sensação muito comum de se observar na relação consumidor e instituição financeira. Ainda pior é a percepção por parte dos Millennials. Logicamente, é aqui que miram as startups.
Sim, esses novos consumidores são clientes extremamente exigentes (para não dizer irritantes). Todavia, estão exigindo recursos úteis para todo mundo. Querem ser capazes de gerir as suas finanças a partir do seu celular e deixar para trás as filas e a burocracia das agências, o que acaba sendo útil aos demais correntistas. Além disso, quem não odeia taxas bancárias e falta de transparência? O fato de quererem transferir dinheiro em dez segundos e não em dez telas, faz com que sejam excelentes em dar feedbacks exatamente por acharem um absurdo aquilo que era praxe.
Estar na vanguarda, portanto, é trazer esse usuário e o tratar na medida de suas necessidades. Afinal, não é revolução formal ou política, é humana, pois traz o usuário como centro da revolução.
Se instituições erram, por que, então, não explorar esse lado e gerar empatia? Por que ainda tratar com indiferença um correntista pequeno se ele pode fazer o mesmo barulho nas redes sociais de um grande investidor? Por que em insistir que o banco foi feito para o jovem se os produtos e exemplos oferecidos são para pessoas de meia-idade e bem sucedidas? Vejam o exemplo do inglês Atom: o banco tem cara, emoção, falhas e humor. O futuro é falar a língua do consumidor, diferentemente do que bancos tradicionais fazem.
Dessa forma, um novo Pathos é usar os apelos emocionais, criar identidade e empatia para alterar o julgamento do público. Os Millennials querem atendimento personalizado sem ser “personalité”.
“I want a bank where absolutely everything can happen through my phone, and if I need help, I can ask a banker about something instantly through the click of a button. I want a concentrated set of services designed just for me, and not a menu with more than fifty options for services that aren’t even relevant for me.”
É interessante notar a quantidade de oportunidades desperdiçadas para se engajar e atender a geração Y. É quase impossível encontrar um jovem que não pense exatamente o mesmo que a citação sobre seu internet banking. No mínimo, desapontador para uma empresa que lucra (literalmente) bilhões de dólares.
Aparentemente, simplicidade e toque humano nunca foram a meta dos bancos. Se, por um lado, ser simples é abrir mão de fazer o consumidor gastar para não se estressar, dar um toque humano faz com que o instituição saia da sua redôma quase celestial e desça ao mesmo mundo dos seus reles mortais clientes. Os bancos não querem isso. Sua estética é meio barroca, opulenta e atrasada. A burocracia, assim, vira uma espécie de rococó, criando barreiras para aqueles que não são “exclusivos” e sempre se utilizando da falácia da busca por maior segurança.
A vanguarda, logicamente, traz uma concepção mais modernista desse estado-da-arte. Logo, não seria uma estupidez afirmar que a grande sacada desses players seja ter notado que burocracia custa dinheiro. Então, por que não eliminar custos, expandir a demanda e tornar user friendly algo como comprar ações? Talvez porque seja na burocracia (especialmente no Brasil), que muitos bancos ampliam ainda mais seu lucro.
No entanto, a virada que vive o Vale do Silício é questionar o inquestionável: ter ativos custa caro. Não é preciso ser dono dos quartos para ser a maior rede hoteleira do mundo, diria a AirBnB; não é preciso ter os carros para ser a maior frota de motoristas do planeta, diria o Uber. Se capital é um ativo, será que é preciso deter o capital para ser o maior banco? Por que, então, não ser apenas uma plataforma de empréstimos entre pessoas físicas, como o Kiva?
Outro fundamental questionamento lógico foi feito nos EUA, pelo Simple, e na Alemanha, pelo Number26, foi certeiro em um dos pilares do sistema bancário: eu realmente preciso de crédito (ao menos de mais crédito)? A premissa dessas duas startups era de que os bancos não fornecem ferramentas online e mobile que realmente atendam as necessidades dos usuários ao não providenciarem um fácil e dinâmico acesso ao histórico de gastos e de poupança. Caso isso fosse resolvido, seria possível planejar e gerenciar seus objetivos através de um aplicativo e um meio de pagamento, como um cartão.
Na grande maioria das vezes, em especial na Europa, as compras são à vista. No Brasil, à contramão e por questões histórico-sociais, parcela-se qualquer comprar acima de 100 reais. Isto gera dois fatos: endivamentos recordes e lucros recordes.
Um novo Logos, portanto, é utilizar argumentos logicamente consistentes, afastando-se das falácias, mitos e patologias. É tirar conclusões baseadas nas percepções dos clientes.
Como toda mudança estética estabelece uma nova prática comum, de nada adianta um banco mudar a forma como pensa seus serviços e produtos e a forma como dialoga com seus clientes se, de fato, não mudar sua proposição de valor, o seu Ethos.
A forma com a qual se gera e pensa valor (não apenas monetário) aos clientes, acionistas e funcionário define a identidade de uma empresa. Seus produtos e sua comunicação se integram na busca em maximizar a troca de valores. Ao se olhar para a indústria financeira, nota-se que a proposta é pouco rica, ou seja, aquilo oferecido aos clientes nem sempre busca sanar um problema real, mas apenas aumentar o lucro da empresa.
Não é preciso esmiuçar a estratégia dos bancos para entender: em um país no qual os juros de praticamente todos os produtos financeiros ultrapassam os três dígitos ao ano e no qual 71% dos jovens já se endividaram no cartão de crédito, oferecer um limite 5 vezes maior que a renda mensal não é exatamente querer que esse crédito tenha algum fruto que não seja lucro pelos juros. Graças às redes sociais, tudo é compartilhado; inclusive o ódio por esse tipo de estratégia.
Os Millennials, que não são ingênuos e estão conectados 24h, não desejam apenas produtos eficientes, buscam identidade. Por isso, vestem a camisa ou se revoltam com empresas a depender de como estas se posicionam na sua entrega de valor. Isso deverá, ano após ano, ficar mais ainda mais nítido aos olhos dessa geração e, por conseguinte, nas demais.
A proposta de um novo Ethos, assim, é uma tentativa de reestabelecer a credibilidade do setor para com essa nova massa de clientes. É redefinir uma proposta que crie valor compartilhado, é pensar produtos que realmente solucionem o problema dos clientes em longo prazo, fugindo desse imediatismo das propostas atuais.
Apesar das idiossincrasias tupiniquins, o Brasil vive um momento de revolução similar no setor bancário. Ao passo que as movimentações financeiras em dispositivos móveis já ultrapassam as realizadas em agências físicas, os bancos ainda não entendem ao certo como se posicionar, investir ou criar parcerias com startups.
Logicamente, o ecossistema de startups é embrionário nas terras de cá, o que dará alguns anos de fôlego para que os bancos comerciais se adaptem às novas exigências. Além disso, o mercado é ainda mais concentrado e burocrático, dificultando a vida dessas empresas nascentes.
Certos holofotes, no entanto, foram postos sobre a atenção dos grandes bancos em dialogar com essas empresas: em caráter inovador, o Itaú está lançando, em parceria com o fundo de capital de risco RedPoint, um espaço para abrigar startups, em especial as de fintech, chamado Cubo. A ideia é aproximar os pequenos Davis ao Golias, permitindo que o banco compreenda melhor esse processo de reconfiguração dos modelos de negócio, estabeleça parcerias e, inclusive, invista.
Salienta-se, portanto, o posicionamento cada vez mais comum de deixar os pequenos interagirem com o público, enquanto os grandes players ficam no backstage dando suporte e estrutura. Essa estratégia é a mesma usada pelo BBVA ao adquirir o Simple Bank no final do ano passado pela bagatela de U$117 milhões.
Outra importante característica do mercado brasileiro é a astronômica taxa de juros. No caso dos cartões de crédito, ela vem batendo recordes históricos e já alcança os 360% ao ano. Logicamente, abre-se espaço para concorrentes mais eficientes e que consigam praticar taxas um pouco menos absurdas. Esse é o caso do Nubank, a startup que recebeu o primeiro aporte do lendário fundo americano Sequoia Capital e já se capitalizou em mais de R$90 milhões.
A estratégia empregada por eles é simples: ao se reduzir burocracia e custos com um produto 100% digital, é possível oferecer o mesmo produto por um custo menor (meros 7,5% ao mês). A grande novidade, no entanto, fica por conta da sua preocupação com o design e as facilidades de uso do produto, que vem angariando milhares de clientes e fazendo gigantes abrirem o olho para ascensões de startups.
Outras oportunidades se dão pelo fato da plena bancarização ainda estar longe de ser uma realidade, abrindo-se portas para modelos como os cartões pré-pagos. Este mercado focado nos não-bancarizados vem contando com a entrada de grandes players da indústria das telecomunicações, como é o caso do Zuum, produto da Vivo, entre outros. Todavia, o mindset dessas empresas ainda se mantém preso às matrizes, oferecendo produtos restritos aos seus clientes de telefonia e deixando o usuário muito longe de ter um papel central na definição do modelo de negócios.
Em meio a esse cenário de revolução no setor, nós, do Controly, buscamos inovar implementando essa metodologia de questionar pilares fundamentais, como o crédito. E, apesar de oferecermos um cartão pré-pago, não olhamos para os não-bancarizados, mas para os insatisfeitos com os serviços recebidos pelo seu banco comercial. A proposta é adaptar o pensamento do Simple e do Number26 à realidade brasileira, focando nos Millennials e em oferecer uma comunicação bem humorada, direta e informal.
Ao integrar um cartão, uma conta e um aplicativo de gestão financeira, objetivo é permitir que os usuários, em poucos cliques, saibam sua situação financeira, controlem seus gastos, recebam suporte personalizado ou poupem. Tudo isso com as taxas mais baixas possíveis e com uma atenção especial ao UX.
A percepção que temos para o mercado brasileiro, portanto, é similar ao contexto exterior: “the Silicon Valley is coming”. Apesar das diferenças clássicas entre os mercados, a conclusão não deixa de ser é a mesma: quem não se adaptar à nova estética do estado-da-arte dos bancos, não irá falhar com os Millennials, mas com todos os demais clientes.
