Почему вы не можете никого нанять. Часть 2.

Что-то не так с вашим рекрутинг-процессом.

1. Он сложный и в нем задействовано много людей, у каждого из которых есть “мое личное объективное мнение”.

Вы используете 7 или больше ступеней интервью, включая тестовое задание. На каждого соискателя вы тратите больше 10 часов. При этом, вы задаете кандидату (который выжил и не отвалился) одни и те же вопросы на разных этапах собеседования. Серьезно? Вы реально думаете, что в вопросе “назовите три принципа ООП” можно передумать? Зачастую, человека собеседуют все, кроме тех с кем он в итоге будет работать. При этом, финальное слово остаётся за собственником компании, и это после всех руководителей департамента, рекрутеров, лида, ПМ-а и лида с другого проекта для объективности. Как вишенку на торте можно пригласить еще стороннего эксперта.

Создается иллюзия, что при таком подходе выбирают более тщательно и никакой “мудак не просочится”. На деле все оказывается совсем наоборот: адекватные и хорошие люди не впрягаются в подобную эпопею, потому что на этапе согласования времени 3-го интервью с вами у них на руках уже есть по три оффера от других компаний. А до финиша доходят только те, кого больше никто не захотел.

Ваши тестовые задания проходят джуны, потому что им очень нужна работа и они готовы на всё ради неё, а синьоры отвечают “я слишком стар для этого дерьма, бро”. Ладно бы тестовое задание просто не работало — так оно еще и вредит, допуская на следующий этап тех, кто вам не нужен и будучи блокером для тех, кто вам очень нужен.

Так часто бывает, когда процесс найма строился во время активного роста компании. Он формировался как снежный ком и никто его не любил и за него не переживал. Рекрутеры сменяли друг друга и каждому новому на резонный вопрос, мол — чего все так сложно?, отвечали — у нас так принято, ?”, а у тех не хватало яиц оптимизировать. Возможно, вы параноидально боялись нанять не тех и слегка перестарались. А может, где-то в глубине души, вы считаете себя гуглом или фейсбуком.

В общем, любой процесс хотя бы иногда надо пересматривать и отвечать себе при каждом действии — зачем это все? и сколько на каждом этапе мы тратим денег? и что это в конечном итоге нам дает? и где мы можем сэкономить\оптимизировать?

2. Вы не знаете кого вы ищете.

Вы не заморачиваетесь на этапе сбора требований. На самом деле и вакансии никакой нет, есть просто набор аббревиатур, который вы закинули рекрутеру в скайпе, пока стояли в ожидании лифта. И тогда вы четко понимали — зачем это нужно, но это сакральное знание тут же улетучилось, как только лифт приехал. А рекрутер, между прочим, искал (:

Вы пересмотрели горы резюме, которые прислал HR, но никто не подошел. Вы разозлились, обматерили бедную девочку, у нее задергался глаз и она побоялась спросить, а что же конкретно не так со всей этой пачкой резюме. Или же — вы прособеседовали толпу людей, потратили время, и ни один кандидат не подошел, потому что чего-то не хватало. Чего-то, чего в изначальных требованиях и не было.

Например:

- ну что, берем рубиста?

- нет, он нам не подходит, джаваскрипта не знает совсем

- так вы же не просили фулстек

- так это ж очевидно. Процесс рекрутинга начинается с постановки задачи. При чем желательно так, чтобы всем было понятно кого мы ищем: и рекрутеру, и техническому спецу, который будет собеседовать, и хайринг менеджеру, который принимает решение о найме. Если у всех, кто задействован в вашем процессе разные представления о том, кто нужен — будут сотни интервью и ни одного оффера.

На самом деле, четкое представление о том, кого мы ищем, экономит кучу денег и времени. Хороший рекрутер просто не зовет тех, кто вам не подходит, у нас все-таки хантинг и прямой поиск (это все для того и существует). Чем абстрактнее требования — тем больше людей под них подходит, тем больше интервью и мы начинаем играть в массовый подбор сеньоров. Не надо так. Это дорого. И нервы. И много отказов.

3. Вы слишком хорошо знаете кого вы ищете.

Вы ищете идеального кандидата. Такого же как вчерашний, но с перламутровыми пуговицами. Они все не такие — у этого хорошие soft скиллы, но не хватает технического бекграунда, у этого все ОК с hard скиллами, но проблемы с коммуникацией, еще один — всем хорош, но не работал с NoSQL, другой слишком часто выступает на конференциях, третий слишком редко. Т.е. в целом они все ок, и формально подходят под требования, но вам просто не нравятся. Чего-то не хватает.

Так часто бывает, если мы ищем человека на замену ключевому сотруднику, который уходит. Вот он — да, вот он — красавчик, надо точно такого же.

Бывает и прямое попадание в яблочко, но это скорее случайность, чем закономерность. В реальности, нам все равно придется чем-то поступиться и наложить наше идеальное представление на то, что есть на рынке. В идеале, лучше сразу для себя определить, чем именно мы готовы жертвовать. возьмем чувака с хорошими soft скиллами, но чуть слабее в технологиях и доучим, или наймем сурового бородатого архитектора и привыкнем.

4. Нет приоритета найма.

Это классическая ситуация, когда вы открываете вакансию потому, что у вас не хватает ресурсов. Команда в хроническом дедлайне и овертаймах и не успевает за спринт выкатить нужное количество фичей, а лучше б и не успевала, судя по качеству. И вы расширяете команду и ищете людей.

Но! Рекрутер отправляет лиду проекта пачки резюме, а он не успевает их смотреть. У него физически нет времени спасать проект и ходить на интервью, он все время стоит перед идиотским выбором: посмотреть на кандидата или что-то сделать с инцидентом на продакшене. Иногда он успевает ходить на интервью, но не пишет результаты собеседований. Не пишет и прячется от рекрутера. Рекрутер не отвечает кандидатам. У компании появляется плохая репутация на рынке. Всё пропало.

Это порочный круг — вам нужно нанять, чтобы снизить нагрузку на команду, т.к. она запредельная, но вы не можете нанять, потому что нагрузка у команды и так запредельная.

Можно, конечно, подгадать и поднакопить кандидатов под стабилизационный спринт, если конечно лид еще будет в состоянии общаться с людьми, а не занят обновлением профиля на LinkedIn.

Можно записать интервью с лидом другого проекта, чтобы ваш замученный лид мог послушать его в пробке по дороге на работу. Если конечно есть человек, которому ваш лид доверяет и готов делегировать тех. интервью.

Но в действительности вам нужно решить, что на этом этапе важнее и следовать этому решению. И сделать так, чтобы все ему следовали. Что выше по приоритету — найм или новая фича.

Давайте будем честными, если вы никого не наймете, команду все равно потеряете. В таком авральном режиме никто не сможет работать долго. И тогда нанять надо будет всех, включая лида, а это обойдется дороже.

5. Вы не отслеживаете эффективность рекрутинг-процесса.

Нет, вы конечно получаете раз в неделю отчеты от рекрутера по количеству собеседований, офферов и т.д. Может быть, вы их даже читаете. Но вы не отслеживаете практики и подходы в долгосрочной перспективе и не считаете ошибки найма. Например: вы наняли 10 человек за месяц — крутой результат, чо. Но 7 из них, по итогу, не прошли испытательный срок, а 8й спер все магнитики с холодильника и чужую еду. Или наоборот, разработчик все переписал за две недели и оказался лучше, чем результаты его интервью, но это конечно бывает реже, а жаль.

Получается, что вы набиваете шишки, получаете опыт и ничему при этом не учитесь. Процесс не эволюционирует, одни и те же грабли из раза в раз.

Попробуйте делать ретроспективу по закрытию сложной вакансии, собирайте статистику, экспериментируйте и следите за результатами. Тогда каждый ваш свеженанятый кандидат будет лучше предыдущего (в пределах рынка конечно же).