Responda rápido: o que LEGO, FIAT e P&G tem em comum?

Por DENISE ELER

Até a década de 1990, Lego tinha um posicionamento muito claro em relação a participação de seus clientes no processo de desenvolvimento de produtos:

“Não aceitamos sugestões não solicitadas”.

Esta hostilidade, no entando, não inibiu grupos de fãs de hackear o código de uma série de robôs (os LEGO Mindstorms) e compartilhar suas criações na web. No início, a Empresa pensou em processar os infratores, mas uma severa crise nos anos seguintes desviou a atenção da liderança desta atividade marginal.

Ao assumir a empresa em 2004, o novo CEO, Jorgen Vig Knudstorp, viu o comportamento dos fãs como uma oportunidade para ampliar o diálogo com os consumidores e oxigenar a empresa com novas ideias de produtos. Foi então formalizado o Programa Embaixadores, onde clientes com alto conhecimento técnico participam da criação de novos produtos, testes de protótipos e sugerem melhorias para produtos existentes. Esta interação deu origem à linha de brinquedos “Arquitetura”, onde são usados sensores antes restritos aos robôs. As competências técnicas para tais produtos foram encontradas fora do Grupo Lego, expandindo suas fronteiras e inaugurando uma nova mentalida para a inovação aberta.


Crises e oportunidades andam mesmo juntas. Em 2001, o então CEO da P&G, A.G. Lafley, estava diante do desafio de reerguer a companhia que havia perdido 80% de seu valor de mercado. Sua visão era ousada e clara: a empresa deveria aprender a pensar e agir como designers. Para tanto, ele criou o cargo de Vice Presidente de Inovação e Estratégia de Design e convidou Claudia Kotcka, então chefe da área de embalagens, para a missão.

Claudia contratou a consultoria de grandes nomes do Design Thinking: John Maeda, Tim Brown e Roger Martin para ajudá-la a transformar a cultura tech-driven em design-driven. A estratégia foi tão bem sucedida que a companhia não só recuperou a competitividade, como também formalizou seu modelo de inovação aberta com parceiros comerciais (o Connect + Develop) e inaugurou um canal de cocriação com consumidores (P&G Cocreation Channel). Com estas práticas, os investimentos em P&D foram reduzidos e a inovação acelerada.


Em 2009, a Fiat (hoje FCA) se comprometeu a dar vida à imaginação dos apaixonados por carros: desenhar o carro do futuro.

Considerado o primeiro carro cocriado da história, o Fiat Mio teve como plataforma de interação o site www.fiatmio.cc. A lógica era simples: bastava se cadastrar no site e contribuir com ideias de como seria este produto especial. Ao final do processo, foram enviadas 11 mil ideias, totalizando 17 mil participantes de vários países. A cada semana, vídeos, imagens e feebacks dos especialistas Fiat eram postados mostrando o desenvolvimento do projeto e aumentando a expectativa à medida que o prazo chegava ao fim. O grande final da experiência aconteceu no Salão do Automóvel de 2010, em São Paulo, quando muitos usuários, agora, codesigners, foram conferir o resultado – Mio, o carro para chamar de seu. Uma pesquisa póstuma ao processo revelou os ganhos da iniciativa: além da mídia espontânea gerada, a marca Fiat estava sendo percebida como mais próxima dos seus consumidores – um impacto direto na reputação da marca.


Estes três cases são ilustrações reais da prática da COCRIAÇÃO nos negócios.

À medida que a sociedade em rede se estabelece e as pessoas comuns tem acesso a meios alternativos e eficientes para compartilhar informações, empresas tem experimentado as vantagens de abrir seus processos de inovação. a seus stakeholders, especialmente, clientes.

É importante lembrar: processos de cocriação devem beneficiar todos os envolvidos. Para o Grupo Lego, além de expor a companhia a novas ideias, tecnologias e parcerias de negócios, o processo foi importante para a redução de custos, uma vez que os fãs não trabalham por remuneração, mas por paixão e propósito. Os clientes, por sua vez, se sentiram mais próximos da marca e receberam o status de influenciar o negócio com suas contribuições.

Para quem está pensando em adotar a cocriação para inovar nos negócios, um bom começo é avaliar como os clientes são vistos por sua empresa.

Na Economia de Massa e em cenários de escassez, o cliente é apenas um número destituído de significado e ávido por consumir qualquer produto que apareça no mercado.

Na Era da Conectividade e seu excesso de opções, o diferencial de um produto ou serviço, pode estar justamente, no sentimento de autoria propiciado por iniciativas como os da Lego, P&G e Fiat.

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