Vier Gedanken, wie Kommunikation zu Digital Leadership beitragen kann

Kreative Raumbenennung (eigene Aufnahme)

Im vergangenen Herbst hatte ich Gelegenheit, beim 10jährigen Jubiläum von Creating Corporate Cultures mit rund 100 Führungskräften über den Zusammenhang von Kommunikation und Führung diskutieren zu können. Die vier Leitgedanken aus meinem Vortrag habe ich hier einmal zusammengefasst und auch bei den Kollegen im Blog veröffentlich. Dieser Beitrag ist einerseits Teil 1 einer kleinen Serie zum Thema “Zukunftsfähig Führen in der digitalen Welt”, die Ole Wintermann und Sebastian Borek diesen Monat weiterführen. Zum zweiten ist dies ein Auszug aus dem Buch “Die digitale Kommunikationsstrategie” von Dominik Ruisinger, zu dem ich ein Kapitel über digitale Change-Prozesse beisteuern durfte.

Präambel

Digitalisierung erfordert meiner Meinung nach ein neues Management-Denken — einen kulturellen Wandel der das ganze Unternehmen betrifft, also Führungs- wie Fachkräfte gleichermaßen. Dies erfordert von allen Beteiligten eine neue Art der Kollaboration und Kommunikation, führt aber häufig zunächst zu mehr Improvisation: Experimente mit neuen Plattformen, Kanälen und Zielgruppen werden begonnen und wieder beendet, Austausch über Ergebnisse findet bilateral statt und teilweise bottom-up, selten gelingt dabei ein Wissenstransfer in die Organisation, wenn diese noch von top-down-Strukturen beherrscht wird. Eine digitale Kommunikationsstrategie kann hier helfen, denn diese geht immer über Abteilungsgrenzen hinaus. Die folgenden vier Leitgedanken sollten dabei beachtet werden.

1. Mitarbeiter sind Botschafter einer Organisation und ihrer Arbeit

Während klassische Presse- und Öffentlichkeitsarbeit meist zwischen Vorstand oder Geschäftsführung und der Kommunikationsleitung abgestimmt wird, sind inzwischen zunehmend die Mitarbeiter als Marken- und Inhaltebotschafter gefragt. Nicht umsonst arbeiten Social-Media-Manager und Content-Marketer besser mit Geschichten von Menschen als Produkten. Diese Menschen bzw. deren Content brauchen aber ein Gesicht. Wer sich online hinter einer abstrakten Adresse oder Marke versteckt, anstatt persönlich zu kommunizieren, verliert schnell an Glaubwürdigkeit und Reputation — das zeigt unter anderen das Edelman Trust Barometer jedes Jahr aufs Neue. Organisationen sollten ihren Mitarbeitern daher mehr Glauben, Rechte und Vertrauen schenken, auch im Namen der Organisation zu kommunizieren — und dies öffentlich.

2. Social Media hilft bei der Kulturveränderung

Menschen, die soziale Netzwerke professionell einsetzen, verstehen das. Auf BarCamps lernt man Agilität und Kollaboration schneller als an jeder Hochschule. Wer die Wirkung und Dynamik von Echtzeitmedien verstanden hat, ändert seine Kommunikationsprozesse automatisch. Fragen der Vernetzung, von Zusammenarbeit und Führungsmodellen wurden in Blogs und auf twitter schon diskutiert, als in Managementworkshops noch über den Sinn von Social-Media-Guidelines diskutiert wurde. Barcamps und Hangouts zu Themen der Digitalisierung sind längst etabliert und auch hinreichend dokumentiert. Social Business, Social Collaboration, Social Projectmanagement — googlen Sie mal. Alle Ideen und Diskussionen, die jetzt unter dem „Digital-Label“ als Buzzwords wieder aufleben, waren unter anderen Begriffen schon da. Dazu gehört auch der Trend zum Digital Workplace oder die Diskussion um Arbeiten 4.0 — die Konzepte dahinter sind für Menschen, die soziale Medien schon seit Jahren für strukturübergreifende Zusammenarbeit nutzen, Deja-Vus mit neuen Namen.

3. Zuhören, Daten analysieren und Ableitungen treffen

Die technischen Möglichkeiten, um Inhalte anders aufzubereiten, Dialoge online zu führen und die Resonanz zu messen, sind dank moderner Tools vielfältig; die Ressource „Zeit“ zur Auswertung und Ableitung von Maßnahmen meiner Meinung nach eher noch wichtiger einzuordnen als das Geld für Setup und Betrieb der Tools. Die Konsequenz daraus bedeutet aber kontinuierliches Nachsteuern und iterative Prozessanpassungen. Die Lösung dafür heißt Agilität oder auch Scrum.

Agiles Projektmanagement ist in der Software-Entwicklung entstanden und zeichnet sich durch Iteration und Flexibilität in der Planung aus. Dies ist nötig, weil sich Ziele und Anforderungen ändern können und dies im digitalen Zeitalter in immer höherem Tempo geschieht. Jeder Kommunikations- oder Projektmanager muss von Zeit zu Zeit überprüfen, ob die Richtung seiner Strategie noch stimmt. Agilität bedeutet daher nicht, dass man das Ziel nicht kennt, sondern nur den Weg dahin nicht bereits vor dem ersten Schritt für das ganze Projekt. Daher steckt man zu Beginn des Projekts die Ziele fest und schafft gemeinsam im Team eine Umgebung, die es erlaubt, den Weg dahin immer wieder zu diskutieren und anzupassen. Der so geschaffene Rahmen braucht allerdings auch Menschen, die damit arbeiten können. Gleichzeitig sollte der Rahmen nicht zu sehr verbogen werden, damit er sich an die übergeordnete Organisationskultur anpassen kann.

4. Konsequentes Enabling statt Mikromanagement

Die beste Lösung dafür ist meiner Meinung nach konsequentes Enabling. Das heißt: Dezentrale Kommunikation erlauben und vor allen Dingen auch ermöglichen. Dazu braucht es kontinuierliche Beratung und Evaluation, aber kein Mikromanagement.

Eine aufeinander abgestimmte Serie von Schulungen, (offenen) Arbeitsgruppen und Guidelines können gleich zu Anfang einer Strategieentwicklung helfen, Ängste und Unsicherheiten abzubauen und Vertrauen in die eigene Organisation und die eigene Kommunikationskompetenz zu stärken. Zudem müssen Mitarbeiter wissen, für welche Plattformen sie verantwortlich sind, die sie dann in ihre tägliche Kommunikation einbeziehen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter aus der Projektleitung weiß, dass er sein Thema in sozialen Medien über die eigene Community und Webseite vertreten darf, während in der Kommunikationsabteilung die Pressearbeit koordiniert wird, so wird dies beiden Abteilungen die Orientierung erleichtern und die Bereitschaft erhöhen, unterschiedliche Formate und Kanäle miteinander zu verbinden.

Fazit: Der Weg ist das Ziel

Die Einführung und Umsetzung einer digitalen Strategie kann eine Person alleine weder zielführend erfüllen noch ressourcentechnisch leisten — egal ob dies der CEO oder Kommunikationsmanager ist. Die derzeit geführte Diskussion über den Nutzen von Chief Digital Officers ist darum in meinen Augen inhaltlich falsch. Viele Mitarbeiter haben nicht nur die Fähigkeiten, sondern auch den Willen, sich immer wieder einzubringen, Wissen untereinander auszutauschen und voneinander zu lernen.

Der Weg dorthin ist eine strategische Entscheidung und muss als solche aktiv vom Management eingeschlagen und vor allen Dingen unterstützt werden. Die Bereitschaft für die — nicht zu unterschätzende — Investition in das Thema ist abhängig vom Bewusstsein für das Potenzial der sozial vernetzten Arbeit und dem Mut, die notwendigen organisatorischen Änderungen hinsichtlich Führungsverhalten, Mitarbeitereinbindung und transparenter Kommunikation anzugehen. Das Ziel des Ganzen kann Digital Leadership, Enterprise 2.0 oder Arbeiten 4.0 heißen, im Wesentlichen sind aber Verbesserungen der internen Kommunikation und Zusammenarbeit das wichtigste Ergebnis.

Dieser Beitrag erschien im Januar zuerst hier. Wie sich die Theorie in der Praxis umsetzen lässt und wie ein Organisationswandel tatsächlich gelingt, habe ich ausführlich am lebenden Beispiel in diesem Buch dargelegt. Herausgeber ist Dominik Ruisinger der längere Auszüge daraus auch in seinem Blog anbietet.