Co-Founder: It’s a match! Augen auf bei der Partnerwahl!

Julia Derndinger
Aug 9, 2017 · 6 min read
Foto: www.unsplash.com / Meghan Duthu

Gründer finden ihre Co-Founder in den meisten Fällen im direkten sozialen Umfeld. Das sind Kollegen, Freunde oder Verwandte, die für dieselbe Idee brennen und diese unbedingt umsetzen wollen. Ein gutes Gründerteam ist Gold wert, jedoch scheitern viele, weil neben der ganzen Euphorie wichtige und fortlaufende Abstimmungsprozesse schnell vernachlässigt werden. Dieser Artikel soll Gründern bei der Wahl des richtigen Co-Founders helfen und Ideen für eine Rollenverteilung zwischen mehreren Co-Foundern geben.

Zu Beginn ist es auf der einen Seite wichtig, dass Co-Founder unterschiedliche Fähigkeiten mitbringen, um sich gegenseitig zu ergänzen. Wenn beide das gleiche können, ist der Mehrwert des Co-Founders vergleichsweise gering und die Frage berechtigt, weshalb man ihm oder ihr dafür 50 Prozent der Geschäftsanteile abgeben sollte. Der Einzelne muss seine Rolle im Unternehmen finden, was prinzipiell unabhängig davon ist, ob die Co-Founder einen Abschluss im selben Fachgebiet haben, sondern vielmehr, welche Kernkompetenzen jeder Einzelne mitbringt.

Auf der anderen Seite ist ein gleiches Wertesystem des Gründerteams notwendig. Permanente Interessenskonflikte entstehen dort, wo unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich elementarer Dinge wie Verbindlichkeit oder Pünktlichkeit vorherrschen. Die Anfangseuphorie täuscht häufig über diese unterschiedlichen Auffassungen hinweg, die sich erst nach und nach mit der Professionalisierung und dem Wachstum des Unternehmens herauskristallisieren. Hier muss man sich ehrlicherweise die Frage stellen, ob das Gründerteam wirklich zusammenpasst.

Sich ergänzende Fähigkeiten und ein gemeinsames Wertesystem sind entscheidende Faktoren

Ein strukturierter Prozess, in dem vorab gemeinsame Kriterien festgelegt werden, kann böse Überraschungen verhindern: Hat das Unternehmen die richtige Vision? Wie sieht es mit dem Commitment des Einzelnen aus? Gehen Gelder/Honorare aus Nebeneinkünften in den Firmentopf, weil sie während der eigentlichen Arbeitszeit verdient werden oder steht es dem Co-Founder persönlich zu? Eine von mir entworfene Checkliste mit elf Punkten (siehe am Ende des Artikels), in der wichtige Dinge wie Unternehmensanteile, Stimmrechte, Gewinnaufteilung, Gehälter, Nebentätigkeiten etc. geregelt werden, kann als Leitfaden dienen. Hier gibt es keine richtige oder falsche Antwort, sondern es ist wichtig, dass darüber im Vorfeld gesprochen wird.

Darüber hinaus ist es hilfreich, in einer Art Probezeit herauszufinden, ob man auf den gleichen Nenner kommt und auch langfristig miteinander auskommt. Als erstes die Firma zu gründen, Briefpapier zu drucken und Büroräume anzumieten, ist der falsche Weg.

Unterschiedliche Fähigkeiten, ein gemeinsames Wertesystem und eine Definition der Zusammenarbeit sind zwar wichtig, individuelle Prioritäten und das Commitment können sich jedoch im Zeitablauf verändern. Regelmäßige Strategiemeetings helfen nicht nur abzuklären, wo man mit dem Unternehmen inhaltlich hinmöchte, sondern auch, wo man mit der Gründer-Partnerschaft steht. Dabei spielen besonders Entwicklungen im privaten Bereich wie Lebenspartner oder Kinderwunsch und die sich damit verändernden Prioritäten eine entscheidende Rolle. Der Weg ist hierbei das Ziel, indem regelmäßig darüber gesprochen und gemeinsam ein Ziel erarbeitet wird.

Co-Founder müssen als Team funktionieren und einen gemeinsamen Takt vorgeben

Unabhängig vom Geschäftsmodell ist das Co-Founder-Team die engste Einheit. Meiner Beobachtung nach sind etwa 80 Prozent aller Gründerteams dysfunktional, weil die Rollenverteilung, die Marschrichtung und die Entscheidungsfindung nicht eindeutig definiert sind. Das macht es für Mitarbeiter häufig sehr schwierig und ist vergleichbar mit der Erziehung eines Elternpaares, bei dem Mutter und Vater unterschiedliche Beziehungskonzepte verfolgen. Man geht abhängig von der Situation zu dem Elternteil, bei dem man glaubt, die gerade passende Antwort zu bekommen.

Wie in einem Ruderteam müssen die Co-Founder einen gemeinsamen, für alle verbindlichen Takt vorgeben. Genau das gelingt jedoch den wenigsten: Co-Founder verbringen meist zu wenig Zeit miteinander, die Stoßrichtung des Unternehmens auf Basis des Geschäftsmodells und der Organisationseinheit auszudiskutieren. Das liegt häufig auch in den unterschiedlichen Persönlichkeiten begründet: Wo der eine sehr stark vorstrukturiert, will der andere lieber direkt loslegen.

Gründer brauchen auch Management-Fähigkeiten

Bei anhaltender Unzufriedenheit fällt es den meisten Co-Foundern oftmals schwer, klar zu artikulieren woher diese rührt. Das äußert sich beispielsweise dahingehend, dass man nicht mehr wirklich gerne ins Büro geht oder sich vor den notwendigen Aufgaben wie Mitarbeitergesprächen drückt. Fällt einem dieses Verhalten bei sich selbst oder seinem Co-Founder auf sollte unbedingt gehandelt werden. Man sollte gemeinsam besprechen was man angehen kann oder sich Hilfe von einem externen Experten holen.

Die Aufgaben des Gründers verändern sich sehr stark im zeitlichen Verlauf: Am Anfang ist ein Macher gefragt, der das Unternehmen aufbaut, alles geht sehr schnell. Irgendwann ist jedoch die Rolle des Managers gefordert, der die Details optimieren und das Team führen muss. Viele Gründer sind davon schnell gelangweilt und haben keine besondere Lust auf Dinge wie Mitarbeitergespräche und die Motivation des Teams. An diesem Punkt gilt es herauszufinden, ob es sich nur um eine Durststrecke handelt oder der Weg freigemacht werden sollte und wen das Unternehmen stattdessen an dieser Stelle braucht.

Am Ende des Tages ist es eine persönliche Entscheidung, wenn man im Unternehmen nicht mehr glücklich ist und sich dazu entscheidet, sich einem neuen Projekt zu widmen. Trotzdem sollte der Co-Founder die Person sein, mit der frühzeitig über das Problem gesprochen und nach einer Lösung gesucht wird anstatt ihn oder sie vor vollendete Tatsachen zu stellen. Wenn man mit der vorherrschenden Situation ringt und darüber ernsthaft nachdenken muss, wie das Ganze weiterlaufen soll, ist es wichtig, in einen gemeinsamen Prozess einzusteigen. Sind Emotionen im Spiel macht es auch hier Sinn sich ggf. von einem externen Experten begleiten zu sein. Der sollte aber ansonsten nichts mit dem Unternehmen oder einem der Gründer zu tun haben.

Ob Einzelgründer oder Gründerteam: Eine(r) hat das Sagen

Der Vorteil von Einzelgründern ist die klare allumfassende Verantwortung. Auch bei zwei oder mehr Gründern sollte es unbedingt eine Person geben, die eine allumfassende Verantwortung für das Unternehmen trägt und deren originäre Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen eine Zukunft hat. Diese Rolle wird häufig als CEO bezeichnet. Der CEO braucht eine strategische Weitsicht, ist Visionär und Haupttreiber des Unternehmens.

Ich persönlich sehe die weiteren Mitgründer entsprechend in etwas zurückgenommeneren Rollen. Der Ansatz ist vielleicht etwas unpopulär, aber meiner Meinung nach nachhaltiger. Die Person im Gründerteam, die den Finger in die Wunde legt, offen Konflikte anspricht sowie Prozesse und Strukturen hinterfragt und Themen vorantreibt, ist meist auch der CEO im Unternehmen und sollte etwas mehr zu sagen haben. Anstehende Entscheidungen müssen letztendlich vom CEO getroffen werden, indem dieser seine Kollegen im Gründerteam nicht überstimmt, sondern auf Augenhöhe herausfordert, den Status quo hinterfragt und erkennt, wann die Mitgründer an ihre Grenzen kommen. Für die ganz großen Entscheidungen fehlt dem CEO jedoch manchmal intern ein Sparringspartner und er muss sich überlegen, ob er einen solchen extern engagiert.

Für jeden die passende Rolle im Team

Jeder im Gründerteam sollte ehrlich zu sich selbst sein und fragen, ob er oder sie das Potential und die Fähigkeiten hat, diese Rolle des Generalisten und CEO auszufüllen oder doch eher Experte auf seinem Gebiet ist. Dieses Rollenverständnis entsteht dynamisch im Zeitverlauf. Alle wollen zwar immer betonen, dass sie gleich sind, was sie in der Regel meistens nicht sind, weil sie auch nicht die gleichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale besitzen. An manchen Stellen können sie nicht das gleiche leisten wie andere Personen, in anderen Situationen dafür umso mehr. Jeder sollte entsprechend nach seinem Potential eingesetzt werden. Deshalb glaube ich auch, dass in einem Gründerteam nicht alle gleich sind, nicht alle die gleiche Rolle ausfüllen können und somit auch nicht alle die letzte Entscheidung für das Unternehmen haben sollten.

Checkliste: Elf Punkte als Leitfaden für Gründerteams

1. Gehalt

2. Titel

3. Nebenaktivitäten

4. Investment

5. Vesting

6. Anteile/Stimmrechte/Entscheidungen

7. Todesfall

8. Schwangerschaft

9. Vorkaufsrecht

10. Rolle

11. Weiterbildung

Zur Person

Julia Derndinger ist erfahrene Gründerin, Unternehmerin und Investorin. Seit Jahren ist sie als „die Gründertrainerin“ (www.die-gruendertrainerin.de) fest in der deutschen Startup-Szene etabliert und kennt diese wie keine andere. Als Sparringspartnerin und Netzwerkerin steht sie vielen namenhaften und erfolgreichen Unternehmerinnen und Unternehmern zur Seite. Zudem hat Julia bereits selber erfolgreich gegründet, Firmen aufgebaut und in aussichtsreiche Geschäftsmodelle investiert. Darüber hinaus ist sie in diversen Jurys, Beiräten und Aufsichtsräten aktiv und engagiert sich auch ehrenamtlich für Unternehmertum in Deutschland.

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