Die Verantwortungsmatrix

Ein Instrument für mehr Schnelligkeit und Transparenz in der Organisation

Kurzüberblick

Ein Mitarbeiter in einem Unternehmen benötigt ein Werkzeug, um etwas an der Wand zu befestigen. Stellen wir uns der Einfachheit halber einen Hammer vor, um Nägel einzuschlagen. Für diesen Hammer stellt er einen Investitionsantrag. Die Freigabe durch die übergeordnete Führungskraft lässt jedoch länger auf sich warten. Als dann die Freigabe kommt, soll jedoch ein anderer Typus angeschafft werden, der den Befestigungsvorgang noch etwas verbessert. Nehmen wir — etwas überspitzt ausgedrückt — einen Schraubenzieher an, der zwar etwas günstiger ist und mit dem sicherlich auch etwas befestigt werden kann, der aber leider nicht mehr den ursprünglichen Anforderungen (Nagel) entspricht.

Langandauernde Entscheidungsprozesse und Entscheidungen, die über Hierarchieebenen und damit entfernt vom Ort des Geschehens getroffen werden, sind in Unternehmen keine Seltenheit. Durch die Weitergabe nach oben (oder in entfernte Einkaufsabteilungen) kann auf dem Papier wahrscheinlich Geld gespart werden. Werden aber auch die Kosten dafür eingerechnet, dass das Werkzeug in unserem Beispiel keinen Nutzen für den angedachten Zweck hat (niedrigere Ergebnisqualität) und Frust bei den Nutzern auslöst (entstehende Gleichgültigkeit), so hat das Unternehmen kein gutes Geschäft gemacht.

Wünschenswert ist also mehr Klarheit, Transparenz und v.a. Sinnhaftigkeit im Entscheidungsprozess. Derjenige trifft die Entscheidung, der sie am besten treffen kann und dort, wo sie getroffen werden soll. Wenn es hilfreich ist, berät sich der Entscheider vorher mit den von der Entscheidung betroffenen Personen, um die beste Entscheidungsalternative zu finden. Wie kann das gelingen?

Die Verantwortungsmatrix als Werkzeug

Ein wirksames Instrument, um Entscheidungsprozesse und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten für Aufgaben bzw. Ergebnisse transparent zu machen, ist die im Folgenden beschriebene Verantwortungsmatrix.

Die Verantwortungsmatrix bietet die Möglichkeit, die Strukturen des Unternehmens so anzupassen, dass die Prozesse schneller und flexibler auf die Anforderungen der Kunden abgestimmt werden und mehr Verantwortung bei den Mitarbeitern bleibt. Führung wird dadurch breiter im Unternehmen verteilt.

Die Verantwortungsmatrix schafft die Voraussetzung dafür, dass der verantwortliche Mitarbeiter ein Werkzeug genehmigt, das die Probleme vor Ort löst (Nägel einschlagen) und das wirtschaftlich ist im Sinne des Unternehmens.

Welche Probleme entstehen in der hierarchischen Organisation?

Stellen Sie sich vor, Sie sind Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens mit 120 Mitarbeitern. Ihr Unternehmen ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen und Sie setzen auch in Zukunft auf Wachstum. Eine Fragestellung, die Sie schon länger beschäftigt ist, wie Sie die Strukturen Ihres Unternehmens, die noch aus den Zeiten mit deutlich weniger Beschäftigten stammen, an die heutigen Anforderungen anpassen können. Immer noch landen viele Entscheidungen auf Ihrem Tisch und eine kleine Gruppe von 3–5 Personen bildet das Team von Entscheidungsträgern. Es ist das Kompetenz- und Leitungsteam des Unternehmens. Sie überlegen, ob Sie eine weitere Führungsebene „einziehen“ sollen und fragen sich dabei, ob es wirklich eine zusätzliche Hierarchieebene braucht, um mehr Verantwortungsträger zu gewinnen? Oder führt diese nur zu noch mehr Bürokratie und zu noch mehr Flaschenhälsen, die direkte Kommunikation und schnelle Entscheidungen eher verhindern als ermöglichen?

Ein weiteres Beispiel: Ein Geschäftsführer einer Klinikgesellschaft wundert sich, warum die ihm unterstellten Mitarbeiter gefühlt immer weniger Verantwortung übernehmen und die Probleme immer wieder auf den Schreibtischen der ersten Führungsebene landen. Zudem häufen sich Aussagen von Mitarbeitern wie, „Dafür bin ich nicht zuständig!“ oder „Das schaffen wir nicht — wir sind ständig unterbesetzt.“. Wie kann der Geschäftsführer dafür sorgen, dass wieder mehr Verantwortung für die eigentlichen Aufgaben übernommen wird? Und wie kann er dafür sorgen, dass jeder im Unternehmen Verantwortung für die Patienten und die Prozesse übernimmt? Zudem spürt er den zunehmenden Fachkräftemangel in den angebundenen Seniorenheimen und überlegt auch hier, wie die Entscheidungsprozesse und die Verantwortungsübernahme verbessert und damit auch die angespannte Personalsituation gelindert werden kann.

Zentrale Frage im Unternehmen: Wer übernimmt die Verantwortung und wer trifft die Entscheidungen?

Häufig hängt es an wenigen Entscheidungsträgern, die die Fäden in der Organisation in der Hand halten. Diese wirken wie Flaschenhälse und können aufgrund der vielfältigsten Entscheidungen kaum mehr qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen. Dafür benötigen sie auch noch sehr lange. Das Unternehmen wirkt träge und langatmig. Es kommt zu Doppelarbeiten, häufigen Planungskorrekturen und umständlichen Bearbeitungswegen mit vielen Hürden. Die Folge: Frustration und Gleichgültigkeit bei den Mitarbeitern nimmt zu. Der Grund: im Berufsalltag werden auch heute noch oft, gemäß des über 100 Jahre alten tayloristischen Ideals, Denken und Handeln voneinander getrennt.

Ziel ist es daher, die Verantwortung für Aufgaben mit notwendigen Entscheidungskompetenzen und der Umsetzungsverantwortung dezentral im Unternehmen zu verteilen. Und dabei kann die Verantwortungsmatrix unterstützen. Der Entscheidungsweg im Eingangsbeispiel (Hammer) würde sich so womöglich deutlich verkürzen (siehe Grafik).

Wie wird die Verantwortungsmatrix eingeführt?

Kommen wir zu unserem ersten Beispiel zurück: Der Geschäftsführer des mittelständischen Unternehmens entschließt sich, die Verantwortungsmatrix einzuführen. Im engsten Kreis der Führungskräfte diskutiert er die Ideen und Vorteile und es wird schnell klar, dass das Instrument vielversprechend ist. So arbeitet das Führungsteam für jede Führungskraft in ihrem Bereich eine Matrix aus.

Und der Geschäftsführer der Klinikgesellschaft? Er nimmt sich vor, transparente Entscheidungsformen in seinen vielzähligen Senioreneinrichtungen einzuführen. Im Rahmen einer Führungsklausur wird ein erstes Muster für die wichtigsten Aufgaben- und Verantwortungsbereiche erstellt. Dabei wird zwischen dem Ist-Stand und dem Soll-Zustand unterschieden. Die beteiligten Pflegedienst- und Einrichtungsleitungen definieren notwendige Aufgaben und strittige Zuständigkeiten.

Wer übernimmt beispielsweise die Personalauswahl mit welcher Entscheidungsfreiheit? Der Geschäftsführer, die Personalverantwortliche oder die Pflegedienst- und Einrichtungsleitung?

Konfliktherde wie diese, oder auch die Verantwortung für die Pflegeplanung, die im Alltag für Diskussionen, Ärger und Verweigerungshaltung sorgen, werden so geklärt.

Mit der Vorlage für die wichtigsten Aufgaben- und Verantwortungsbereiche gehen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter in eine Teambesprechung. Dort werden zuerst die Vorteile der Verantwortungsmatrix dargestellt und die Bereitschaft und Offenheit der Beteiligten sichergestellt.

Dann werden alle vorhandenen Rollen gesammelt (PDL, Pflegefachkraft, Pflegehilfskraft,…) und für jeden Aufgaben- und Verantwortungsbereich jeweils die aktuelle und zukünftige Entscheidungsstufe diskutiert und festgelegt.

Das Beispiel zeigt: Die Führungskraft kann die Verantwortungsmatrix im ersten Schritt für sich reflektieren und im zweiten Schritt die Mitarbeiter mit einbeziehen. Wichtig bei der Implementierung ist der Grundgedanke der Beteiligung der Mitarbeiter. Nicht nur als „Aufgabenübernehmer“, sondern auch schon im Prozess der Erstellung der Verantwortungsmatrix.

Welche Entscheidungsformen werden durch die Verantwortungsmatrix geklärt?

In der Verantwortungsmatrix unseres Mittelständlers werden fünf Entscheidungsstufen unterschieden. In Stufe 1, dem Expertenentscheid (siehe nachfolgende Tabelle), stehen die Entscheidungen, die der Geschäftsführer alleine trifft und die er lediglich gegenüber den Betroffenen begründet.

Hierzu zählt beispielsweise im Bereich Personal die Genehmigung einer neuen Stelle.

Die Stufe 2 (Konsultativer Einzelentscheid) wurde festgelegt für die Auswahl neuer Mitarbeiter. Hier befragt der Geschäftsführer das bestehende Team, bevor er einem Bewerber definitiv zu oder absagt. Er hört die Meinungen aus dem Team an, trifft dann jedoch die Entscheidung aufgrund seiner dadurch gewonnenen Einschätzung.

In der mittleren Spalte (Stufe 3) wird die Entscheidung gemeinsam getroffen, beispielsweise im Konsent (= Einwand-Integrationsverfahren). Diese Entscheidungsform wird für die Einführung neuer Personalentwicklungsinstrumente gewählt.

In unserem Beispiel steht in Stufe 4 die Genehmigung von Weiterbildungsmaßnahmen durch den Teamleiter. Im konsultativen Einzelentscheid (Stufe 2 und 4) sind die Entscheider dazu verpflichtet, vor ihrer Entscheidung, mit den Betroffenen zu sprechen und deren Meinung einzuholen. Sie sind angehalten, ihre Entscheidung im Sinne des Unternehmens zu treffen, Einzelinteressen sollen nachgeordnet werden.

Analog zur Stufe 1 wird in Stufe 5 die Entscheidung vollständig an den Teamleiter delegiert und dieser ist lediglich zur Begründung seiner Entscheidung, z. B. bei der Freigabe der Urlaubspläne, verpflichtet.

Wie gelingt Organisationsentwicklung mit diesem Instrument?

Auf den ersten Blick ist in einer ausgefüllten Verantwortungsmatrix zu erkennen, wie viel Verantwortung die Führungskraft aktuell an ihre Mitarbeiter abgibt. Je mehr Verantwortungsbereiche sich in der Mitte oder weiter rechts befinden, desto stärker ist der Einbezug der Mitarbeiter.

Dabei gibt es kein richtig oder falsch, denn die Matrix soll sich verändern und den beteiligten Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln. Die Matrix bildet auch dafür eine gute Diskussionsgrundlage: Wo möchte der Teamleiter zukünftig mehr Verantwortung übernehmen, wo kann er sich „Luft“ verschaffen, indem auch er in seiner Matrix Verantwortung an seine Mitarbeiter weitergibt. So wird die Verantwortungsmatrix zum Personal- und Organisationsentwicklungs-Instrument.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung gibt es ein weiteres Einsatzgebiet, das sich nicht nur in Kliniken anbietet: Die beteiligten Schnittstellen eines Bereiches erarbeiten gemeinsam, wie sie ihre Zusammenarbeit zukünftig organisieren wollen. Sie klären, wer die Entscheidungen am besten treffen kann (z. B. Ärztlicher Dienst, Verwaltung, Pflegedienst) und überlegen, wer in die Entscheidungsfindung im Alltag einbezogen werden sollte. Sie erstellen so den „Bauplan“ für ihre Zusammenarbeit, der eine gemeinsame Vereinbarung für die Zukunft darstellt. Ein Teamworkshop mit vorbereiteten Tabellen (die bereits die Aufgaben bzw. Verantwortungsbereiche beinhalten) ermöglicht ein schnelles Vorankommen im Workshop.

Dabei ist es wichtig, dass die übergeordneten Führungskräfte im Boot sind: Die Verantwortungsmatrix ist kein Instrument, um den Ist-Stand zu dokumentieren, sondern ein Tool, um über zukünftige Organisationsveränderungen zu sprechen. Ein gemeinsames Zielbild wird im Gespräch erzeugt, das dann auch leichter umgesetzt werden kann. Die Zusammenarbeit wird verbessert und die Motivation unter den Beteiligten steigt.

Wie kommt man zu „guten“ Entscheidungen?

Bezüglich der Entscheidungsfindung gilt folgende Grundregel: Es trifft der die Entscheidungen, der sie am besten treffen kann!

Voraussetzung für das Funktionieren und wirkliche „Umsetzen“ dieser Vereinbarungen ist eine innere Haltung bei den Beteiligten, die von Vertrauen, gegenseitigem Respekt und Verlässlichkeit geprägt ist. Vertrauen zu haben, bedeutet für Führungskräfte auch, Verantwortung loslassen zu können. Mitarbeiter wachsen in der Regel mit der Verantwortung, die ihnen übertragen wird.

Was hält Führungskräfte ab, mehr Verantwortung zu übertragen? Sie glauben, dass ihre Mitarbeiter nicht genügend Motivation oder nicht die notwendigen Fähigkeiten haben, um gute Entscheidungen zu treffen, oder dass sie über nicht ausreichend Informationen und Überblick verfügen.

Hier liegt eine große Chance in der Einführung der Verantwortungsmatrix: Das Team bzw. die Führungskraft können gemeinsam entscheiden, wie die notwendigen Fähigkeiten der Mitarbeiter aufgebaut werden oder wie die entsprechende Transparenz über wichtige Informationen geschaffen wird. Auch können demotivierende Faktoren thematisiert und verändert werden.

Somit können schnellere und v.a. auch bessere, (im Sinne des unternehmerischen Denkens) qualitativ hochwertigere Entscheidungen getroffen werden. Und davon profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern auch der Kunde!

Auch die Kommunikationskultur ist zur Entscheidungsfindung wichtig: Es wird eine Reflexion auf der Metaebene angestrebt: Wie sind die Verantwortungsbereiche/Rollen verteilt und beschrieben? Leben wir die Vereinbarungen oder wo gibt es Abweichungen?

Mit Hilfe der Verantwortungsmatrix findet regelmäßiger Austausch über notwendige Veränderungen und zugleich eine Weiterentwicklung der Regelungen statt. Zum Beispiel wenn der Heimleiter am Ende des Personalauswahlprozesses doch eine andere Bewerberin auswählt, als PDL und Mitarbeiter im Konsent entschieden haben. Sollte dann die Beschreibung in der Matrix geändert werden oder das Verhalten der Führungskraft im Alltag?

Hier empfiehlt sich der regelmäßige Austausch im „Governance-Meeting“, um diese Themen zu klären.

Zehn Tipps zur Handhabung der Verantwortungsmatrix

1) Betten Sie die Verantwortungsmatrix in die bestehende Unternehmens- und Führungskultur ein. Ist die Organisation kulturell soweit, auf transparente und beteiligende Arbeitsformen zu setzen? Wenn nicht, fangen sie in einem Pilotbereich einfach mal an.

2) Klären Sie, ob es das gemeinsame Ziel der Beteiligten ist, mit agilen Organisationsformen der heutigen Marktdynamik zu begegnen.

3) Beginnen Sie mit der ersten Führungsebene, um einerseits Klarheit und Struktur und andererseits Transparenz und Beteiligung von oben nach unten vorzuleben und auf breiter Basis anzustoßen.

4) Zur Vorbereitung überlegt sich jeder Beteiligte seine Haupt-Entscheidungsbereiche, trägt diese in die Matrix ein und dokumentiert den Ist-Stand und Soll-Stand hinsichtlich der Entscheidungsform. 
 Eine bestehende Stellenbeschreibung kann als Ausgangsbasis herangezogen (und gleichzeitig dadurch abgelöst) werden.

5) Klären Sie im Team zunächst, wer über die Eintragungen des Soll-Zustandes in die Tabelle wie entscheidet: Die Geschäftsführung, die Führungskraft allein oder alle Beteiligten im Konsent?

6) Füllen Sie die Matrix so großteilig wie möglich aus — und gleichzeitig so kleinteilig wie nötig! Die Matrix darf und soll „leben“ und sich beständig weiterentwickeln. Aktualisieren Sie sie regelmäßig. Benennen Sie die Beteiligten (bzw. ihre Rolle) mit dem jeweiligen Kürzel und dokumentieren Sie Änderungen.

7) Nutzen Sie die Matrix zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter und als Personalentwicklungsinstrument. Ziel sollte es sein, Führungskräfte und auch Mitarbeiter zunehmend in die höheren Entscheidungsstufen zu begleiten.

8) Fragen Sie nach, welche Unterstützung die Führungskräfte und Mitarbeiter für die Veränderungen benötigen. Die Verantwortung für die Unterstützungsmaßnahmen wird ebenfalls eingetragen.

9) Unterstützen Sie die Einführung durch interne oder externe Coaches. Sie moderieren den Prozess und stellen immer wieder reflektierende und ergebnisorientierte Fragen.

10) Berufen Sie alle sechs bis zwölf Monate ein sogenanntes „Governance-Meeting“ ein, in dem sich die Beteiligten auf die Metaebene begeben und sich fragen: Funktioniert unsere Verantwortungsmatrix und wo können wir nachbessern? Gibt es neue Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, die dazu gekommen sind und wer kümmert sich darum? Welche Punkte können wegfallen?

Zusammenfassung

Die Einführung der Verantwortungsmatrix löst einen Prozess der Organisationsveränderung aus. Dies geschieht durch die Reflexion der Arbeitsweise und nicht zuletzt durch das schrittweise Abgeben von mehr Entscheidungsbefugnis an die Mitarbeiter oder Teams.

Schon der Schritt der Klärung setzt in der Regel einen starken Veränderungsimpuls der für die Organisation positiv zu bewerten ist.

Die Vorteile liegen in der Entlastung für die Führungskräfte, in der gesteigerten Transparenz in der Tätigkeit und Verantwortung, in der Verbesserung der Kommunikation und in der Vermeidung von Rückdelegation.

Probieren Sie es aus und teilen Sie uns Ihre Erfahrungen mit!

Quellen

Die Inspiration für unsere Version der Verantwortungsmatrix entstammt dem Buch „Management 3.0“ von Jurgen Apello. Er schreibt vom „Delegationboard“ als visuelles Board und konzentriert sich allein auf die Entscheidungskompetenzen, die im Team zunehmend verschoben werden. Bei ihm finden sich sieben statt fünf Entscheidungsstufen.

Die Weiterentwicklung und Anpassung durch con!flex erfolgte in den letzten Jahren durch die Anwendung in der eigenen Organisation (Das „con!flex-Betriebssystem“ mit drei Entscheidungsformen) und durch die Einführung in unterschiedlichen Kundenunternehmen aus Gesund­heits­wesen, Industrie und Dienstleistung. Bei weiterführenden Fragen oder Interesse an einem fachlichen Austausch, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!

Autoren

Simone Schäfer, Jürgen Müller, Dieter Stößel, Bettina Jacob — Berater von con!flex in Bamberg