Organisationen verstehen, dann verändern

Sie sollten weiter lesen, wenn Sie ein nützliches Instrument zur Organisationsanalyse kennen lernen möchten. Dieses wenden wir hier am Beispiel einer Klinik an. Es eignet sich aber für alle Arten von Organisationen.

Der Artikel entstand anlässlich der aktuellen Blogparade von intrinsify.me zum Thema „Change-Management — wie schlagen wir Brücken von Alt zu Neu?“

Was ist eigentlich eine Organisation?

Um eine Organisation oder eine Klinik zu verändern, ist es zuerst einmal wichtig, zu verstehen, was eigentlich eine Organisation ausmacht und wie sie grundsätzlich funktioniert. Die Organisationssoziologie liefert hier wunderbare und nützliche Einsichten. Diese werden wir nachfolgend, zugegeben sehr grob, schildern und dabei spannende Fragen aufwerfen. Zum Einstieg in eine vertiefte Lektüre sei wärmstens auf Professor Stefan Kühls Publikationen verwiesen.

Die drei Seiten jeder Organisation: Formale, informale und Schauseite

Jede Organisation kann anhand von drei Seiten angeschaut und analysiert werden.

Es ist die formale Seite, die üblicherweise aus der klassischen, zweckrationalen Perspektive, zuerst in den Sinn und Blick gerät. Sie beinhaltet letzlich alles was irgendwo in den Aktenordnern und Datenbanken zur Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter und Führungskräfte schriftlich fixiert ist.

Sie besteht aus Programmen, die das Handeln des Mitarbeiter strukturieren und steuern sollen. In wie weit dies gelingt, wird bei der späteren Betrachtung der informellen Seite Thema sein. Es gibt zwei Arten von Programmen:

  1. Zweckprogramme geben nur einen Zweck vor und lassen die Mittel zu dessen Erreichung und die Entscheidungen darüber eher frei. Strategiepapiere oder auch das Leitbild der Klinik liefern einen groben Rahmen, z. B. zum Zweck Patientenorientierung: “Wohlbefinden und Zufriedenheit des von uns bestmöglich informierten und versorgten Patienten stehen im Fokus unseres Handelns.”
  2. Konditionalprogramme, wie zum Beispiel Standardverfahrensanweisungen (Standard Operating Procedures, SOP “Tägliche Desinfektion Patientenzimmer”) oder in Betriebswirtschaftliche Standard-Software gegossene Prozessschritte, versuchen die Entscheidungsspielräume und das Verhalten der Mitarbeiter enger vorzugeben und zu konditionieren. Die Nutzung Digitaler Computersysteme und Künstlicher Intelligenz im Bereich der Diagnose von Krebserkrankungen wird, wenn man den Versprechungen von IBM glauben darf, in naher Zukunft den Entscheidungsspielraum des behandelnden Arztes reduzieren. Ein Abweichen von den vom Computer vorgeschlagenen Behandlungspfaden wird zumindest erklärungbedürftig. Andererseits sind aber auch bessere Behandlungsergebnissen zu erwarten.

Mögliche sinnvolle Analysefragen in diesem Zusammenhang sind, ob man eher auf Zweck- oder auf Konditionalprogramme setzt oder auch in welchem Verhältnis beide zueinander stehen.

Daran schließt sich die spannendere Frage an, wie die durch die Programme gesetzten formalen Strukturen (=Entscheidungsprämissen) in der täglichen Klinikpraxis gelebt werden. Womit wir zur informalen Seite kommen. Auf der informalen Seite sehen wir Praktiken, die so gelebt werden, wie sie gelebt werden, ohne dass je jemand darüber formal entschieden hätte, dass es so sein soll. Wir sind nun auf der Seite der Unternehmenskultur, die wir als die nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen fassen wollen. Wird es beispielsweise stillschweigend toleriert, dass Desinfektionspläne, warum auch immer, nicht eingehalten werden? Das wäre natürlich abzustellen. Andererseits kann in der Abweichung gegebenfalls auch eine gut gemeinte und gut gemachte neue Praxis liegen, die in die formalen Programme bzw. Abläufe noch keinen Eingang gefunden hat.

Drei Strukturtypen: Programme, Kommunikationswege und Personal

Neben Programmen lassen sich zwei weitere Strukturtypen jeder Organisation, die die Enttscheidungen und damit die Handlungen der Organisationsmitglieder strukturieren und wahrscheinlicher machen, beobachten: Dies sind die Kommunikationswege und das Personal.

Und auch bei diesen lässt sich wieder jeweils eine formale Seite und eine informale Seite beobachten. Formal mag der Berichtsweg festgelegt sein, informal werden die wichtigen Informationen über den Flur gefunkt. Formal leitet Oberarzt Herr Meier die Abteilung, informal weiß jeder, dass er sich besser gleich an den nächsthöheren Chefarzt oder dessen “einflussreiche” Sekretärin mit seinem Anliegen wendet. Formal werden in der Stellenausschreibung an die einzustellenden Fachkräfte höchste Erwartungen formuliert, informal muss man wegen des Fachkräftemangels doch fast jede Pflegefachkraft einstellen, die sich überhaupt bewirbt, um irgendwie den geforderten Personalschlüssel hinzubekommen.

Instrument zur Organisationsanalyse

Das Schema im Schaubild stellt diese Zusammenhänge dar. Man kann es nutzen, gleichsam als Brille, um eine Organisation zu analysieren.

In jedem der sechs Felder können sinnvolle Fragen gestellt und auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Formaten reflektiert werden.

Hier einige Beispielfragen:

Wie ist die aktuelle Praxis in den einzelnen Bereichen? Wie sollte sie sein? Was fehlt? Warum fehlt es? Was braucht es nicht mehr? Gibt es ein attraktives Zielbild für die Klinik und ist dieses kommuniziert? Haben wir Kommunikationswege, z. B. Schnittstellenworkshops zwischen den Berufgruppen Verwaltung, Pflege und ärztlichem Dienst als Basis für interdisziplinäre Zusammenarbeit etabliert? Haben wir Dokumentationspflichten, die wir vielleicht effizienter erledigen können? Haben wir Führungskräfte, denen es gelingt, neben ihren fachlichen Aufgaben im Klinikalltag auch ihre Führungsaufgaben angemessen zu leben? Haben wir die zeitlichen Ressourcen dafür?

Aber auch Fragen zu den Zusammenhängen zwischen den Seiten können aufgeworfen werden. Zum Beispiel, wenn wir wollen, dass eine Kultur (=informell) selbstständigeren Handelns in der Klinik entsteht, nützen Apelle wenig. Wirksamer ist es, die formalen Strukturen anzupassen: Das kann heißen, weniger Konditionalprogramme, offenere Kommunikationswege und dafür geeignetes Personal. Aber auch die Reflexion über solche Werte und wie sie gelebt werden, ist ein erster Schritt in Richtung Veränderung — auch für diese Wertearbeit sollte es Ressourcen und Freiräume geben. Die informelle Seite zieht dann hoffentlich nach.

Intstrument zur Organisationsanalyse

Die erste Herausforderung: Die Schauseite lüften

Die Herausforderung für den internen Veränderungswilligen oder auch den externen Berater liegt dabei in der dritten Seite der Organisation: Der Schauseite. Jede Organisation bzw. auch die einzelnen Abteilungen, sogar die einzelnen Mitarbeiter, bauen im Grunde eine Schauseite auf. (Am Rande: Die Schauseite dient der Organisation dazu, Legitimation für ihr Sein und Tun aus der Umwelt zu erhalten. In der Regel ist die PR-Abteilung und das Marketing besonders für ihre Pflege zuständig.)

Diese Schauseite etwas zu lüften, ist die Aufgabe. Das Inventar sozialwissenschaftlicher Methoden, z. B. Dokumentenanalysen, Beobachtungen, Befragungen, Interviews, Open Spaces und Appreciative Inquiry-Workshops etc. kann dazu genutzt werden.

Ziel ist im Sinne einer reflexiven Beratung die Herausarbeitung von Beobachtungslatenzen (“Blinden Flecken”), z. B. welche Marktchancen sieht die Organsation noch nicht oder z. B. welche Strukturen sind eher hinderlich für gewünschte Kooperation zwischen den einzelnen Fachkliniken.

Ziel kann es auch sein Kommunikationslatenzen heraus zu arbeiten, z. B. über welche internen Verteilungskonflikte spricht man nicht und über welche sollte man aber sprechen? Welche Aufgaben werden beispielsweise zwischen der Zentralen Patientenaufnahme und den Funktionsabteilung hin und her geschoben und was könnte eine sinnvolle Lösung sein?

Die zweite Herausforderung: Die Organisation schrittweise verändern

Im Grunde ist ja schon jede Analyse, außer die Organisation wüßte gar nicht davon, dass sie beobachtet wird, eine Intervention. Auf diese Intervention regiert die Organisation als soziales System in ihrer eigenen Weise. Egal wie anschlußfähig an die systemeigene Sprache, Codes und Relevanzen man auch die Intervention anlegt: Was im System letzlich damit passiert, bleibt kontingent — kann so oder so ausfallen. Wobei manche Reaktion wahrscheinlicher, als eine andere ist. Der Versuch der Veränderung der Organisation im Sinne eines bewussten Wandels von “Change Management” wird daher sinnigerweise nur im Modus “test-and-adapt” erfolgen. Experimente starten, diese besser Pilotprojekte nennen, sehen was passiert, das weitere Vorgehen schrittweise grob planen, interne und exteren Kunden für schnelles Feedback in den Prozess hineinholen, was nicht funktioniert abrechen, was geht, weiter machen.

Die Idee Simon SineksAlways start with why” hat uns bestärkt mit einer intensiven Auftragsklärung Veränderungsprozesse anzugehen, und unserem Why-Beratungsansatz seinen Namen gegeben. Die eine oder andere Idee von John Kotter auf dem Veränderungsweg kann hilfreich sein. Beispielsweise statt der “Brennenden Plattform”: “unsere Klinik wird dicht gemacht, wenn nicht…” als ersten Veränderungsimpuls zu setzen, wäre es doch besser, ein positives Zielbild für die Klinik mit den Beteiligten zu entwickeln. Beim Design von konkreten Umsetzungmaßnahmen sind dann sozialwissenschaftliche und erwachsenenpädagogische Fähigkeiten nützlich.

Schließlich braucht es Organisationen bzw. verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter in den Kliniken, die sich darauf einlassen können, dass am Ende des Prozesses eine “bessere” Organisation herauskommt, man das “wie” aber zu Beginn des Prozesses noch nicht genau planen kann. Und bereit sind, diesen eher reflexiven Ansatz an sich persönlich und ihre Organisation heran zu lassen.

Ob dieses “besser” dann eine “teale” Organisation im Sinne von Frederic Laloux ist, oder eine post-bürokratische Organisation im Sinne von Stefan Kühl muss man sehen. Als “Soll” der Veränderung und Zielbild ist es für viele Organisationen und die Menschen darin und darum zumindest uns sehr sympathisch.

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