賦能「Enabling」，網路世代的企業組織核心職能
想寫這篇文章很久了。
這是一年多來我學到最棒的想法之一，過了一年，我才能好好了解這件事情的核心意義。概念是說在人類史上的企業核心職能有三次的大改變。了解其不同的想法核心，能設計對工作組職給予很大的效率驅動。
製造力為其最大的核心價值，所以管理。
「管理」。很久以前，人類進入了工業革命，所有的製造被突然的加速進行，馬被蒸汽代替，汽缸與渦輪與引擎把人類的行走速度逐漸提昇到音速以上。以往的製造業產出速度突然的十倍百倍千倍速進步，為了想得到收益，必須「追求效率」的進行生產，進行製造，進行傳遞，都是為了價值鏈的完整遞送到消費者手上，完成整個經濟的交換，供需兩邊的交換，提供價值，賺到金錢。
而在這一階段供應的一方，為了「更有效率」的提供整個價值鏈的傳遞，因為核心的產業是「(實體商品/產品)製造業」，所以非常在意「製造」的成本，製造「生產產品」，製造「遞送產品」，製造「回收產品」。所以在概念上所有的管理者對於產出的一方，習慣的想法與邏輯是「降低成本」，因為這樣做能有最大的回收收益，所以會非常習慣往「減少成本」的方向上去思考去管理。
服務與靈活性為最大的核心價值，所以激勵
「激勵」。1970~1980年代，服務業開始越來越發達，「減少成本」的想法是不能增加一家公司的營收與收益的。試想那些華爾街的金融服務者，如果你告訴這樣的工作者「當生產線的工人管理」那就慘了，會什麼東西都產不出來，或是會有越產越差的狀況。所以「期權Option」的安排，就是希望讓正面機制使這些工作者能與公司一起成長，工作者在已經被限定好的iteration sop上，或遊戲規則被定義好的模式，用服務與靈活性等方面讓公司取得更好的回報，最後工作者可以跟公司一起分享做出來的成果，大家都雙贏。
網路世代。創造力為其最大的核心價值
到了現在的世代，期權與最早專注在管理成本的方式已經不夠用了。這裡至少有幾個原因，一是網路服務，軟體與雲端機器的發展，讓更多的人能夠很容易創造與提供價值，貢獻自己的能力。二是因為科技工具的進步造成不同產業的進化，包含價值鏈的傳遞以及把交易貨幣回收與兌現。三是革命性新產業的直接出現替代了舊的商業模式，所以舊的商業模式式微了，無法用舊的商業模式去執行。
如果拿第一種「管理。降低製造成本」的方式去想，事實上是沒有辦法在現在網路世代的商業靠進行這樣的方式來管理，因為不是製造產線，核心想法要降低什麼製造成本呢？第二種「正向激勵」的核心想法，也沒有辦法完全進行讓有機組織正向發展。因為「商業模式與敵人一直在改變」甚至「生意的競爭對手會從你不知道的產業冒出來」，所以激勵沒有意義，最好的方式是一直創造有意義的，有價值的服務與事物。
「賦能，Enabling」
所以這一階段的組織核心想法是「賦能，Enabling」，意思是去賦予組織裡的每個工作節點「他為什麼要來這裡工作」「他能成為什麼」「為什麼不去別的組織工作而要來這裡」，簡而言之，需要賦予整個組織內，組織外包含你的消費者，使用者，都幫他定義「為什麼要來你這裡使用服務，來你這裡消費，而不去別的地方」。
通常在網路世代的組織裡，必要有幾個要素。
1.組織必要有價值主張，組織認同感會發生工作者自我驅動。簡而言之就會弱化管理，因為在認同價值主張以後工作者會自我驅動往前進，不需要被管。
2.Enabler 賦能者(可以說是總經理)最重要的工作，是把工作者「連結」在工作網絡，並「黏合」不同的工作角色，提供必要的工具，且需要清除「非核心創造力」的麻煩事，讓工作者「專心在創造」上。
3.最有效率的連結能通過系統能工作流與系統線上互聯網化，雖然不知道這些工作流記錄對誰有用，但是有需要的人可以直接到線上去找。
4.某種意義能共享的終端與後台，共享工作結果。
以前彼得。杜拉克說的：「知識世代來臨，企業只不過是某種特殊的社區。」這個社區，在我們現在可以說成「社群」，因為公司裡與公司外都一起建立成一個社群。
所以我們會漸漸發現現在很多人願意前往一家公司，是知道了他為了什麼在這裡工作，待久了可以成為什麼而不去別的公司，正因為實現了他個人的價值主張與理想，認同了公司價值主張就自我驅動做下去，而不是因為簡單的每個月工作完領吃飯奶粉錢。
這就是賦能「Enabling」，網路世代的企業組織核心職能。
此文同步刊載於 INSIDE -硬塞的網路趨勢觀察 。
