We zitten onder de systeemcrises (2/4)

De urgentie van een Entropologisch Paradigma

De introductie van de Chief Systemic Officer (CSO)

In deel 1 van deze serie hebben we gezien hoe de globalisering onze wereld complexer heeft gemaakt, en een nieuw type problemen heeft opgeleverd: systeem-problemen. Onze domeinen zijn nu zo onderling verweven geraakt, en gegroeid qua schaalgrootte, dat ze een complexiteits-nivo hebben bereikt waar systeem-problemen zich kunnen voordoen. De natuurlijke dynamiek in zulke systemen kan schokken en ongezonde aspecten absorberen, net zoals ons fysieke lichaam met zijn immuun-systeem: robuustheid. Maar de mens heeft (bewust dan wel onbewust) zoveel onlogische aspecten in deze domeinen gebracht, dat ze onder grote druk zijn komen te staan.


Abstracter geformuleerd: de natuurlijke entropie in onze sociale domeinen wordt momenteel structureel en ernstig verstoord. Voor mij is entropie het kernbegrip in systeemdenken. De term komt oorspronkelijk uit de thermo-dynamica, en is niet eenvoudig uit te leggen. Voor nu volsta ik met de volgende werk-definitie:

Onder entropie versta ik de gezonde bewegingsvrijheid van actoren in een complex-dynamisch systeem (en dus ook een sociaal domein), die ervoor zorgt dat er allerlei stromingen op verschillende schaal-niveaus kunnen plaatsvinden. En deze entropie zal een systeem in een staat van uitgebalanceerde dynamiek (een equilibrium) kunnen krijgen, met een groot absorptie-vermogen voor ongezonde aspecten (anti-entropie). Meer hierover in volgende delen.

Ook hebben we gezien dat er groeiende consensus is over de sociale druk die deze syteem-problemen opleveren. We zien, naast schrijvers/filosofen/journalisten/wetenschappers (bijv. Noam Chomsky, Chris Hedges, Varoufakis, Naomi Klein, Jan Rotmans), bewegingen als Occupy-wall-street, stop-TTIP, Avaaz, DiEM25.org en in Nederland bijvoorbeeld Nederland Kantelt, opkomen, als poging om het algemeen (burger-)belang weer te emanciperen door het democratisch tekort weer aan te vullen of maatschappelijke waarde weer boven financiele waarde te krijgen. Deze bewegingen zijn vooralsnog echter erg gefragmenteerd, of lokaal of gericht op een specifiek aspect. Het is vooralsnog dus niet gelukt om deze beweging systematisch te borgen in onze besluitvormingsprocessen, op organisatorisch, nationaal of internationaal nivo.

Specialisten

Bij grote bedrijven en organisaties kennen we een ondernemingsraad, die de belangen van het personeel bewaakt. Ook zit er in elk groot bedrijf een jurist, een HRM-er, een Chief Information Officer, een Privacy-officer (of Functionaris Gegevensbescherming), etc. Allemaal posten die het belang van een organisatie vanaf de zijkant bijsturen op strategisch, tactisch of operationeel nivo. Deze functionarissen hebben tools tot hun beschikking omtrent compliance, benchmarking, quality-assurance etc. Zij ontmoeten elkaar periodiek op congressen en bijscholings-trajecten.

Wat zij feitelijk doen is het uitlijnen van bedrijfsprocessen met de werkelijkheid van hun leef-omgeving. En omdat de omgeving steeds verandert, is dat uitlijnen een continu voortschrijdend proces.

Voor de hand liggende veranderende omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld: nieuwe regelgeving vanuit de overheid, veranderende concurrenten en markten, en fluctuaties in werkgelegenheid. En ook al beschikken deze specialisten over markt-analyses met duiding, er is niet iemand die zich toewijd op een generalistische analyse van de leef-omgeving.

Voor het gemak introduceer ik even 2 werk-definities:

Systeem: het abstracte idee van een complex-dynamische systeem in zijn algemeenheid, gedreven door chaos op entropische logica middels een grote hoeveelheid actoren, relaties tussen actoren, en transacties over die relaties, met in potentie verschijnselen als equilibria en andere emergente patronen.
Domein: een specifiek concreet complex-dynamisch systeem, bijvoorbeeld de financiele sector, de zorgsector, het klimaat, etc., gekenmerkt dus door de specifieke verzameling en samenstelling van actoren/relaties in dat systeem, maar uiteraard op dezelfde manier gehoorzamend aan de entropische logica als elk ander domein.

Een traditionele domein-specialist (een staf-functionaris als HRM, jurist, CFO, etc. in dit geval) weet en snapt veel over zijn eigen domein. Maar een systeem-specialist (of generalist) snapt dat elk domein, op abstract nivo volgens dezelfde entropische logica werkt: de financiele sector werkt eigenlijk op dezelfde logica als het klimaat, of als het fysieke lichaam van een mens. Waar een domein-specialist vergelijkbaar is met een ziekenhuis-specialist zoals een neuroloog of orthopedist, zo is een systeem-specialist meer vergelijkbaar met bijvoorbeeld een immunoloog (voor zover die kijkt naar auto-immuunziektes als systeem-ziektes, en naar gezondheid als een geheel dat meer is dan de som der delen).

Een traditionele staf-functionaris snapt dus hoe zijn domein werkt, maar niet per-se hoe een systeem in zijn algemeenheid werkt. Deze specialist herkent wellicht een anomalie in zijn domein, maar kan die misschien niet echt diagnostiseren. Dat is typisch iets dat een systeem-specialist wel kan. Zo iemand zouden we een Chief Systemic Officer kunnen noemen, of CSO. Een nieuw type staf-functionaris dus.

Systeem-belang en organisatie-belang

De CSO kan gezien worden als een systeem-arts. Hij kan diagnoses kan stellen over systeem-ziektes in een domein.

Wat zouden de taken van een CSO dan zijn?

  • het identificeren en diagnostiseren van anti-entropische aspecten in de organisatie en in het domein
  • het optimaliseren van bestaande entropie binnen de organisatie en in het domein
  • het gezond-houden van de entropische wisselwerking tussen de eigen organisatie en het domein

Op een andere manier gezegd: het gaat om het blijvend uitlijnen van het organisatie-belang en het systeem-belang. Uiteraard vanuit het inzicht dat het systeem-belang uiteindelijk ook het organisatie-belang is.

Dit klinkt allemaal niet heel spectaculair. Dat wordt het voor een CSO pas als er turbulentie rondom de organisatie of in het domein optreedt. De druk op het domein of de organisatie kan dan erg hoog worden. De CSO kan het in een dergelijk geval logisch vinden om naderende crisis niet zozeer af te wenden, maar juist aan te jagen. Dit om een zogeheten vervelling te faciliteren. Vervelling van een deel van de organisatie, of wellicht de hele organisatie, of andere actoren in het domein, of zelfs het hele domein. Het zou zelfs logisch kunnen zijn om te sterven als organisatie, om zo nieuwe, door-geevolueerde, varianten van die organisatie een optimale start te geven. Een organisatie sterft, maar levert ‘humus’ en ruimte voor de volgende iteratie. Het gaat dan om het zichzelf prepareren/optimaliseren voor de situatie aan de andere kant van de crisis.

Vervelling van een boom

Dit is precies wat er de hele tijd in de natuur gebeurt, en in het hele universum, op elke denkbare schaal. In jouw en mijn lichaam sterven dagelijks heel veel cellen, precies om deze reden (apoptose). En elk jaar doet elke boom dit. En op grotere schaal doet zelfs elk eco-systeem precies ditzelfde. Voor een deel sterven, om zo de volgende iteratie een optimale kans te geven. De seizoenswerking levert fantastische entropie op, zeg maar. Dit is een heel natuurlijke logica, maar voor ons mensen en organisaties is het een contra-intuitieve handeling.

Als het zo’n crisis betreft op (delen binnen) de organisatie, dan kan dat door de eigen CSO als zodanig in gang worden gezet. Maar als het om etterende anomalieen elders in het domein gaat, buiten een organisatie maar in het domein, zonder eigenaar zeg maar of dedicated CSO, dan zou zoiets door een aantal CSO’s van verschillende stakeholders in het domein kunnen worden gedaan. En daar zijn CSO’s dus duidelijk met het domein-belang bezig (en indirect dus met hun organisatie-belang). Het is precies om deze reden dat er voor CSO’s een nog grotere meerwaarde zal bestaan als zij als een gezamelijke CSO zeg maar, voor het hele domein kunnen fungeren. Zo fungeren ze als een soort continu domein-opschonende en -optimaliserende plantsoen-dienst. Eigenlijk hebben we daar de politiek voor, maar daar zitten geen systeem-denkers. Bovendien: vanuit de primaire positie als CSO voor een organisatie hebben deze functionarissen optimale binding met het veld. Ze kunnen het natuurlijke zelfsturende bindmiddel vormen om het domein gezond te houden, op een manier die de politiek nooit top-down kan regelen laat staan handhaven. Het betreft zelfregulerende compliance.

Entropic metrics

Deze samenwerking zou alleen op informele wijze al heel veel meerwaarde kunnen leveren, voor het gehele domein, laat staan als we die nog kunnen assisteren met empirische en geformaliseerde quantificatie- en kwalificatie-tools, of, zoals ik dat zou willen noemen: entropic metrics (meer hierover in deel 3).

´Door het system heenkijken´ in The Matrix

De laatste decennia zien we een aantal trends in management-theorie: holacratie, zelfsturende teams, lean six sigma, permanent beta, ´falen juist incalculeren om sneller groei-iteraties uit te lokken´, kantelen, ´de medewerker centraal in plaats van de klant´, om maar een paar te noemen. Deze trends erkennen (bewust of onbewust) dat chaos een middel is, en dat (evolutionaire) ontwikkeling het beste gaat als op elke schaal in het domein er voldoende vrijheid is voor die chaos. Het is eigenlijk exact hetzelfde verhaal als het vervel-mechanisme hierboven beschreven, maar dan op een grotere schaal: op systeem-niveau.

Hoe fantastisch zou het niet zijn als alle grote systeembanken en centrale banken nu gewoon een keer omvallen onder hun belachelijke stress, om zo weer ruimte te creeren voor de organische groei van kleine cooperatieve banken, die op natuurlijke wijze ontstaan vanuit een glasheldere, concrete en actuele, lokale en realistische waarde-propositie. Back to the future.

Als er CSO’s bij die grote banken hadden gezeten, dan zou voor hen omvallen de logische stap zijn. Go with the flow. Eigenlijk heel simpel toch? Zo simpel dat dat ver voor 2008 al gebeurd zou zijn, met een mildere chaos tot gevolg, een meer regisseerbare chaos, met al wat zicht op de overkant. En dus meer OVERGAVE aan die chaos.

Ideologisch verhaal? Nee, een logisch verhaal. Kom ik op terug.

In deel 3 van deze serie ga ik verder in op hoe het systeembelang in de praktijk te kunnen laten prevaleren over het eigen belang (taak van de CSO), en wat de CSO tot zijn beschikking moet hebben om zijn taak te kunnen vervullen. Een basis dus voor, wat ik noem, het entropologisch paradigma.