Sistemi complessi e autorganizzazione

Ogni organizzazione è anche un’auto-organizzazione, ed è questo che la fa funzionare.

A volte alcuni tentativi di soluzioni ai problemi che si verificano nelle organizzazioni (aziende, famiglie…) non funzionano affatto, o funzionano solo nel brevissimo termine. Dopodichè torna tutto come prima.
 
 Questo accade nonostante queste soluzioni appaiano ragionevoli e ispirate ad un realistico “buon senso”. Come mai accade tutto questo? E come si possono trovare soluzioni più robuste e durature? Questo post si svilupperà attorno a queste domande.

“Nel mondo materiale, il causa — effetto è una cosa evidente, e ci accompagna fin dalla prima infanzia. Via via che accumuliamo esperienze, comprendiamo che ad ogni azione corrisponde un effetto, spesso prevedibile: se rovescio il piatto con la minestra, la minestra si verserà sul tavolo e forse mi bagnerà. Ma nel mondo vivente le cose sono più complesse: Bateson esemplificava questo concetto paragonando l’azione di dare un calcio ad una palla e ad un cane. Mentre l’effetto sulla palla è del tutto prevedibile, l’effetto sul cane non lo è, dal momento che gli esseri viventi hanno un margine di libertà nella reazione, in proporzione alla complessità del loro sistema nervoso”.

Sistemi complicati e sistemi complessi

Facciamo un esempio. Questo schema è la rappresentazione grafica dei rapporti di causa effetto (rappresentati dalle frecce) rilevati in alcune variabili:

Qual’è la causa?

In una situazione del genere non solo non è possibile individuare una causa originaria, ma non è nemmeno verosimile ipotizzarne l’esistenza, dal momento che ognuno dei quattro sintomi presi in esame è contemporaneamente causa ed effetto degli altri.

La distinzione tra i problemi che derivano da una causa specifica e i problemi caratterizzati da catene di cause ed effetto introduce la distinzione tra sistemi complicati e sistemi complessi.

I sistemi complicati (ad esempio un orologio, una catena di montaggio, il motore di un’automobile) sono costituiti da un insieme di elementi, connessi a livello meccanico, il cui funzionamento è prevedibile e organizzabile.

I sistemi complicati sono caratterizzati da catene lineari di questo tipo:

Catene di processi lineari

In una visione di tipo lineare, dove A produce B e B produce C, ogni tipo di spiegazione e indagine di un evento deve ricorrere all’analisi del passato, in quanto questo racchiude in sé la causa del presente.

I sistemi complessi (ad esempio il tempo metereologico, le famiglie, i mercati azionari, i formicai, il cervello, le aziende, il sistema economico) si contraddistinguono per una dinamica non lineare, non sono prevedibili e sono quindi difficilmente organizzabili e programmabili.

Nei sistemi complessi la relazione tra le parti che li compongono diventa interazione, ed ogni parte può dar luogo a più di una interazione con le altre. Ciò che si viene a creare è una caotica rete di interazioni dove non è sempre rintracciabile un inizio ed una fine. La complessità è proprio questo: una caotica rete di interazioni, dove i processi hanno più di un’entrata e più di un’uscita. In pratica, diventa impossibile correlare un effetto a una causa precisa. Un esempio concreto è rappresentato da Internet.

Rete di processi

Auto-organizzazione

In un sistema complesso, le parti non sono semplicemente una accanto all’altra: esse sono in grado di sviluppare comportamenti collettivi: si dice che tali sistemi si “autoorganizzano”.
 
 Ad esempio, i teorici dei sistemi complessi (come Phil Anderson, Stuart Kauffman) hanno ipotizzato che la nascita della vita sulla terra sia iniziata per auto-organizzazione, in presenza di determinate caratteristiche e condizioni, di un aggregato maggiore della somma dei costituenti
 Abbiamo detto che i sistemi complessi sono imprevedibili e difficilmente governabili, ma questo non significa che sia impossibile qualsiasi intervento. La teoria dei sistemi e le ricerche sul caos hanno scoperto che i sistemi complessi non sono tanto caotici quanto potrebbero sembrare a prima vista. Al loro interno celano, infatti, principi di auto-organizzazione che, a determinate condizioni, permettono di raggiungere un ordine superiore, e quindi una maggior efficienza. Cerchiamo di chiarire il concetto di “auto-organizzazione”:

Fiume “imbrigliato”

Organizzazione

Molti fiumi sono stati convogliati in canali artificiali, o ricoperti e obbligati a scorrere sotto le città, per guadagnare superficie utile. La cronaca di oggi dimostra quali sono gli effetti di questo tentativo di “imbrigliare” i fiumi: inondazioni e problemi ambientali nelle zone limitrofe. Il “progresso” e l’urbanizzazione sempre più spinta viene messa in discussione dall’ecosistema attraverso le sue “reazioni”.

Fiume “libero”

Auto-organizzazione

Nel caso dei fiumi naturali il corso dell’acqua e la natura circostante formano un tutt’uno. In questo ecosistema, in periodi di piena i danni sono contenuti: il fiume non straripa, ma si adegua all’irregolarità del proprio corso. La vegetazione si fonde con l’acqua in un unico macrorganismo vivente.

Il fiumemodella le sponde e le sponde guidano il fiume (Gregory Bateson)

Impianto semaforico

Organizzazione

Un impianto semaforico dirige il traffico di un incrocio “dall’esterno” fornendo chiare indicazioni agli automobilisti. Ma quando la circolazione è intensa si formano delle code e già poche vetture bastano a bloccare inutilmente il traffico davanti al semaforo.

Rotonda

Auto-organizzazione

Oggi gli incroci con i semafori vengono sostituiti sempre più dalle rotonde. Agli automobilisti viene assegnata una responsabilità: attenendosi ad una regola semplice, decidono autonomamente quando immettersi nella carreggiata. Siamo dunque in presenza di una maggior auto-organizzazione e quindi di una efficienza più elevata: il traffico è regolare, gli imbottigliamenti, le code e gli incidenti sono ridotti al minimo.

Spesso prevale ancora l’opinione secondo cui il mondo, l’ecosistema, le Aziende, le famiglie siano un “sistema complicato”, che funzionerebbero come una grande macchina. Questa visione è definita paradigma lineare o scientifico e sta alla base del successo della scienza moderna. Oggi è però evidente che il paradigma lineare non basta più, e può essere causa di numerosi problemi.

In una prospettiva non sistemica, l’organizzazione viene considerata come un costrutto razionale volto al perseguimento di obiettivi definiti da un’autorità superiore in presenza di vincoli e opportunità.

La razionalità superiore e lineare è dunque l’elemento costitutivo dell’organizzazione: in essa il “dover essere” si impone, e l’essere, tendenzialmente, coincide con esso.

In una prospettiva sistemica ogni organizzazione è anche un’auto-organizzazione, ed è l’auto-organizzazione che la fa funzionare.
 
 Questo non significa che ogni organizzazione sia spontanea e priva di progetto, ma che

  • il vertice progetta l’organizzazione formale. Ma questa non riesce a determinare e a prescrivere del tutto i comportamenti delle persone. Altrimenti sarebbe possibile automatizzarla completamente
  • sono le singole persone che devono, all’interno dei vincoli posti dall’organizzazione formale, decidere i mille comportamenti concreti che genera l’organizzazione. Sono questi comportamenti che fanno percepire unìorganizzazione in un modo o nell’altro
  • detto diversamente, l’organizzazione formale deve essere completata con una organizzazione informale che viene definita liberamente dai singoli partecipanti l’organizzazione

e quindi

  • è un’organizzazione vivente,
  • mentre persegue i suoi scopi, la sua mission, costruisce anche se stessa, e questa costruzione di sé è in una relazione circolare con le parti che la costituiscono

In sostanza l’organizzazione persegue la sua mission e contemporaneamente produce anche senso, significati per l’esperienza, che poi ciascuno fa propri: attraverso questo circolo costitutivo l’organizzazione si auto — produce.

L’organizzazione è una realtà che condiziona le menti dei singoli, anche se, circolarmente, l’organizzazione stessa non esisterebbe senza le persone che la fanno nascere e vivere.

In un’organizzazione ogni persona è parte di un “tutto” e nello stesso tempo, attraverso le proprie immagini mentali, attraverso i processi di interiorizzazione, ha, in un certo senso, il “tutto” dentro di sé (complessità ologrammatica).

Ecco perché nelle organizzazione e, in genere, nei sistemi complessi, non servono soluzioni ispirate ad un problem solving basate sulla ricerca delle cause, ma è più produttivo adottare soluzioni che stimolino le capacità di auto-organizzazione del sistema stesso.
 
Approfondimento sul concetto di auto-organizzazione all’interno del nostro sistema di valori: Cos’è importante per te? — Come scegliamo e come decidiamo

La “conoscenza tacita” nelle Aziende

  • Nel livello implicito e informale risiede la cosiddetta «conoscenza tacita»
  • È stato stimato che circa il 90% delle conoscenze utili alle Aziende ha natura tacita. Racchiude i vissuti individuali e collettivi, la stratificazione delle storie personali, i saperi dei singoli, le percezioni individuali e l’immaginario collettivo.
  • La conoscenza tacita è prevalentemente personale e poco formalizzabile, ed è perciò difficilmente condivisibile.
  • Creare conoscenza spesso significa riuscire a trasferire il livello implicito a quello esplicito.

Ringraziamo Martin Gerber, nostro insegnante nel percorso “Master in Didattica” che abbiamo frequentato anni fa presso l’Istituto PNL Meta, per alcuni spunti che abbiamo sviluppato in questo post. Cogliamo l’occasione per ringraziare anche tutti gli altri nostri insegnanti.

Una raccolta di slide su Slideshare:

Auto-organizzazione, Sistema e Azienda from Fabrizio Pieroni


Originally published at www.pragmatica-mente.com on October 12, 2016.

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