CONFIDENCE DE CDO

C’est aux Sommets du Digital qui se tenaient cette semaine du 23 au 25 janvier, que j’ai choisi de partager avec les participants quelques convictions personnelles autour des enjeux de la transformation digitale.

L’ascension des sommets du digital

Le constat est sans appel et c’est une bonne nouvelle ! Nous sommes tous partis à la conquête de ces sommets du digital, tous convaincus que notre futur en dépend. Les uns, les autres, nous avons tous pris des chemins plus ou moins différents en fonction de l’ADN de nos entreprises, des hommes qui les composent, de l’urgence que nous avons à pivoter, et de notre maturité digitale globale.

Une tendance prédomine toutefois, celle de regrouper les enjeux de la transformation au sein d’une direction Digitale ou de la Transformation, avec à sa tête un Chief Digital Officer (CDO) ou un Chief Transformation Officer (CTO). Nous pouvons d’ailleurs lire régulièrement dans la presse l’appréciation du degré de maturité digitale des entreprises du CAC40 au seul indicateur de la nomination ou pas d’un CDO.

Je suis moi-même CDO en charge d’une Direction Digitale depuis 3 ans. Et je m’interroge. Car soyons honnêtes, ça coince ! Ça coince à tous les étages. Trop d’obstacles nous ralentissent dans l’ascension de ces sommets. Sur le terrain, c’est ce sentiment étrange d’être seul contre tous et de dépenser plus d’énergie à légitimer nos actions qu’à réellement avancer.

Peut-être est-ce le processus normal de la transformation ? Je n’en suis pas certaine.

Et si on faisait fausse route ?

Le digital peut-il encore être le fait exclusif d’un CDO et d’une Direction ? Alors même qu’il est partout dans l’entreprise, fluide, liquide… . Le digital est au marketing, à la RH, à la DSI, au Juridique, à la Communication, au Business… . Il n’y a pas un espace de l’entreprise qui ne soit pas concerné par le digital. Comment considérer alors une Direction du Digital autrement qu’une menace ? Y aurait-il le clan des sachants du Digital qui auraient légitimité exclusive sur les enjeux de la transformation ?

Impossible !

Ma conviction aujourd’hui, le CDO est mort ! Dead !

Le digital doit être inclusif et collaboratif ! Parce que l’enjeu de la transformation n’est pas technologique. Il est avant tout humain. L’enjeu est d’embarquer les collaborateurs dans une aventure collective en donnant du sens.

Alors, comment fait-on ?

Je n’ai pas la prétention d’avoir LA solution. Solution qui est d’ailleurs certainement plurielle suivant les organisations et les hommes qui les composent.

Ce que je sais de mon expérience sur le terrain, c’est que pour conduire la transformation, il faut un ADN un peu particulier. Celui que je qualifie de«Transformer ».

Les Transformers, ce sont ces gens atypiques dans l’organisation qui ont ces qualités requises pour combattre les forces d’inertie et les freins naturels aux changements. Ils n’ont pas peur de bousculer l’ordre établi, de sortir du cadre. Ils ont une énergie à toute épreuve, persévérants, résiliants, créatifs, un brin visionnaires avec une dose de leadership.

Si leurs ADNs sont proches, je préfère la notion de « Transformers » à celle des « Corporate Hackers ». Détail sémantique certainement, mais la transformation imposée à tous est suffisamment brutale pour que l’on soit vigilants à ne pas surenchérir avec des « buzzwords » qui sont par nature agressifs et anxiogènes.

La bonne nouvelle c’est que dans l’entreprise, il n’y a pas qu’un Transformer qui serait le CDO ou comme on le voit émerger plus récemment le CTO, le Chief Transformation Officer.

Il y a une diversité de Transformers éparpillés, pas toujours connectés entre eux du fait de nos organisations en silos ! Leurs actions individuelles sont importantes mais ne produisent pas toujours l’impulsion attendue. Parfois d’ailleurs la force obscure de l’inertie collective tend à les marginaliser.

Ces personnes sont clés dans le processus de la transformation sous réserve de jouer la carte de l’intelligence collective.

Faciliter l’expression de l’intelligence collective

J’identifie deux leviers clés.

Le premier, c’est oser repenser l’organisation. Passer d’un organigramme à étages et en silos à une organisation en 3D type moléculaire, dynamique, moins hiérarchique où toutes les cellules sont inter-connectées avec un noyau central qui pourrait être le client. Il faut décloisonner, décalcifier l’entreprise!

Au passage, on réinvente son champ sémantique en même temps que l’on change sa culture managériale… On parle moins de direction que de communautés d’intérêt, moins de boss que de coach… .

Bref, un modèle d’organisation qui créé les conditions de la circulation de l’énergie collective pour libérer la créativité et l’innovation et faciliter la transformation.

Le deuxième levier c’est de mettre en place un Hub ou une communauté de Transformers. La Transformation c’est le changement, l’inconnu et que ça fait peur. Il y a un réel enjeu d’embarquement. Il faut des défricheurs, des personnes qui tracent les premiers sillons et qui par capillarité embarqueront les autres. Ces personnes ce sont les Transformers.

Ils doivent être identifiés et pas nommés. Les Transformers répondent à des critères de personnalité particuliers. Ils doivent être suffisamment nombreux pour être idéalement répartis dans toutes les unités de l’entreprise. Ils doivent avoir un mandat confié par le COMEX avec un temps dédié pour cette mission collective. Ils sont suivant les sujets facilitateurs, accélérateurs, diffuseurs, connecteurs, animateurs, référents… . Ils sont les LEADERS de la Transformation, sans pour autant en avoir l’exclusivité.

C’est la combinaison d’une organisation libérante et de l’énergie combinée des Transformers qui va donner l’impulsion d’une transformation plus collective et apaisée. Un modèle inclusif auquel je crois parce qu’il réconcilie digital et humain.

FK

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