閱讀紀錄-找到你的為什麼&最後吃,才是真領導

Yong Sheng
Sep 6, 2018 · 10 min read

《找到你的為什麼-尋找最值得你燃燒自己點亮別人熱情的行動計劃》,很像一本團體諮商教學工具書。

比起快樂,成就感更深沉,成就感能持續很久。快樂與成就感的差別,就像於喜歡和愛的差別。我們不見得每天都能從工作中獲得快樂,但是可以每天因為工作而滿懷成就感。快樂來自於做什麼,成就感源自於為什麼做這件事。

「為什麼」無關我們嚮往成為怎樣的人,而是關於我們真正的個性。所表達出來的感受,往往指向某個隱而未言的重大教訓或某一段特別的關係,可以體現出真正的性格。

用「為什麼」當開頭有個壞處,因為諷刺的是,這種問題其實比較難回答。用「什麼」當成主旨的問題比較容易回答。

我們定義的「團隊」是任何因為共同價值觀和信念而聚集的一群人。每個組織都有一個為什麼。而組織內又有許多團隊,亦即存在於大群體內部的次文化。最佳的組織就是當中的每一個人都知道自己個人的為什麼,知道所屬團隊中層的為什麼,也知道一起努力推動的共同願景是什麼。

一個組織的為什麼,是由文化規範、共同價值觀和緊密的關係所構成。

不是一起工作就叫團隊,互相相信的一群人才叫團隊。

探索必須自己來,而一個團隊進行探索需要時間。最後陳述的為什麼再好聽,假如組織裡沒人覺得那能表述自己,沒人受其感召、想在工作當中實踐,一樣也是沒有用的。

「做什麼 what」對應到大腦的新皮質,是大腦「最新」的區塊,掌管理性分析思維和語言。

「為什麼 why」對應到緣腦,掌管人的感受。大腦這個區塊驅動人類所有行為決策,但是沒有語言能力。

一場行動能產生影響力,一定不只歸功於領導者,更是因為參與其中的人。

一群人有多少能力成就不凡,取決於這群人有多團結。

一位領袖最大的貢獻,就是栽培出其他領袖。

如果一個團隊裡的每位成員不能一起成長,就會漸行漸遠。

我們最有成就感的時候,通常都是我們正在體現為什麼的時候。如果身體力行、活出為什麼,不只你會成長茁壯,周圍的人也會跟著受到感召。

說故事是人之所以為人的一項要素。最出色的故事可以分享我們的價值觀和信念,這樣的故事強而有力,激勵人心。

如果你在職場跟在家是不同人,那其中一邊你一定在假裝。我們核心是怎樣的人,不會因為所處環境而改變。

慰勞自己的快樂,雖然真實但往往短暫;為人付出的成就感則能歷久不衰。我們的問題在於,在追求快樂和追求成就感之間失去平衡。

每個人的獨特之處不單只在於為什麼,而在於為什麼加上怎麼做。是這兩者的結合使人與眾不同。


《最後吃,才是真領導-創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊》,對於如何當一個領導與團隊經營非常有幫助的一本書,尤其是作者對於千禧世代的見解與建議非常有收穫。

愈處在上位的人,愈要懂得犧牲自我利益去成就他人,讓別人因為有你的存在過得更好,這樣的人自然就能成為大家信服的領導者。

管理訓練的重心是在於:建立團隊文化,文化其實就是習慣

領導者光是知道組織的使命(也就是「為什麼」)還不夠;還必須認識團隊成員,理解他們並不只是消耗的資源。擁有專業能力並不足以成為優秀的領導者;優秀的領導者必須真心關懷那些把自己託付在你手上的人。

將金錢放在員工之後,而不是把員工放在金錢之後,是創造員工團結合作、推動企業成長的文化基礎。組織要擁有讓員工成長的能力,員工才能完成使命,創造出穩定、持續的績效。並不是因為最高層的天才給予方向,讓員工變得很棒;而是很棒的員工,讓最高層的人看起來像天才一樣。

身為領導者,保護員工是唯一的責任。反過來,員工會互相照應,共同推動組織成長。身為員工或團隊成員,當領導者不照顧我們的時候,我們就要有勇氣承擔照顧彼此的責任。而這樣做之後,我們也會變成自己希望追隨的領導者。

歸屬感、彼此分享的價值觀與深切的同理心,使得彼此信任、合作與解決問題的能力大幅提升。

在組織內部有安全感,不僅讓人放心,也會明顯為組織帶來正面影響。當安全感很強大、歸屬感無處不在時,合作、信任和創新便會開花結果。

研究發現,做厭惡的工作跟沒有工作一樣會有害健康,有時健康狀況還會更糟糕。工作不快樂的人,憂鬱與焦慮的程度跟失業者一樣,甚至比失業者更高。工作壓力和焦慮跟工作的內容比較沒有關係,反而與糟糕的管理與領導更有關。即使知道工作缺乏安全感會損害表現與健康,甚至會害死我們,我們人留在討厭的工作。小孩的幸福感比較會受到父母回到家後的心情影響,而非父母工作的時間長度影響。工作到很晚並不會對孩子造成負面影響,反而是我們在工作中的感受會對孩子有影響。

腦內啡:增加愉悅感

在現代社會中,我們得從運動和耗體力的工作來得到腦內啡。

多巴胺:創造成就感

在找到想要的東西或是完成該做的事情時,多巴胺會讓我們感覺愉快。正是多巴胺讓人類變成偏好進步的目標導向生物。

多巴胺非常容易上癮。雖然對我們有幫助,但也可能會產生反作用,傷害我們。古柯鹼、尼古丁、酒精和賭博都會釋放出多巴胺,這種感覺會讓人成癮。如果我們上癮到無法自拔,儘管會讓我們感覺愉悅,卻往往得付出較高的成本。我們花在這個癮頭上的時間與金錢遠比理性告訴我們應該花的還要多。有時甚至會犧牲人際關係,只為了能在多得到一點多巴胺。

當我們互相合作或彼此照應時,血清素和催產素會以安全感、成就感、歸屬感、信任感,以及革命情感獎勵我們。

血清素:激發引以為傲的感覺

血清素激發引以為傲的感覺,這是當我們察覺到別人喜歡或尊重自己時的感受,這讓我們感覺強壯或自信,彷彿一切都能搞定。除了增加自信心,它還提高我們的地位。不論我們是老闆、教練或家長,血清素就是用來激勵我們服務那些我們直接負有照顧責任的人。如果我們是員工、運動員,或被照顧的人,血清素就是要鼓勵我們努力做些什麼,好讓他們感到驕傲。

催產素:愛的化學作用

催產素是大部分人最愛的化學物質。它會帶來友誼、愛情或深切信任的感受。這是我們與最親密的朋友或值得信賴的同事在一起時會得到的感覺。這是為某個人做一件好事或某個人為我們做一件好事時得到的感覺。催產素負責所有的溫暖與愉悅的感受。

不像多巴胺能產生立即的喜悅,催產素的作用很持久,多巴胺帶來的瘋狂、興奮與立即的快感能被催產素驅動的更放鬆、更穩定且更長久的關係取代。但是我們必須感覺到同事會照顧我們、花時間和精力幫助我們成長,這種信任才會真的讓我們覺得有歸屬感。不論在個人關係或工作關係上,只要是建立關係都適用。與志同道合的人在一起會讓我們有歸屬感,並給我們安全感。

皮質醇:警示危險

皮質醇不該永遠停留在血液系統裡,它應該在我們察覺威脅時啟動,然後在威脅過去後離開,理由是皮質醇會讓我們身體產生很大的壓力。皮質醇也是在工作中感到焦慮、不舒服或壓力的原因。換句話說,如果我們在信任度很低、人際關係薄弱或僅止於利益交換,而且壓力和焦慮是常態的環境工作,我們就更容易生病。催產素增強我們的免疫系統,皮質醇卻相反。

當領導者有代價

儘管我們都喜歡人人平等的想法,但事實上並不平等。因為當團隊面對外界威脅時,我們期望真正強壯、營養夠好的領導者可以因為體內分泌的血清素充滿信心,帶頭衝鋒陷陣保護我們;領導的成本是自我利益。

名氣應該是強人地位的副產品,而不是取得強人地位的方法。財富也是一樣,它應該是成就的副產品,而不是靠取得領導地位就有財富。

職稱不會讓人成為領導者,就算沒有正式職稱,領導者都會願意替其他人服務。有些人擁有領導地位但不是領導者,有些人雖然在組織最底層卻肯定是領導者。你可能會從職務或地位得到所有福利、好處和優勢,這些其實不是特別給你,而是給你所擔任的角色。

每個世代似乎都會對上一代困惑甚至反抗。每個新世代都會創造出一套價值觀與信仰,這些是由年輕時發生的事件、經驗與科技發展形塑而成,而且往往與父執輩的價值觀與信仰有些不同。

企業競相投入可拋棄式商品是另一個過度的現象,我們實際上是在尋找更多可以丟棄的東西,所以我們也開始在思考另一個可以丟棄的東西:人。

把數字或資源放在員工前面的概念,對人類學家認為領導者應該提供保護的理論造成直接衝擊。就像父母照顧汽車比照顧孩子還用心一樣,這撕裂家庭的根本結構。這種對現代領導者的新定義,嚴重破壞人類與企業(甚至是社會)的關係,對家庭關係也一樣。

沒有人早上醒來上班會希望有人來管理我們,我們早晨醒來上班總是希望有會有人來領導我們。

堅守崇高道德標準的企業就像具備高尚道德水準的人一樣,這個標準不容易被法律界定,但任何人都能輕易感受到。

無論是政治家或員工,如果我們真的想服務人群,也許我們能做的最有價值的事,就是親自了解這些人。要認識所有的人當然不可能,但應該要知道我們的產品、服務或政策對需要幫助的人與生活細節可能會帶來多巨大的變化。當我們能讓過去一份研究或圖表的資訊變成具體可見的東西,當一項統計或民調變成一個個真正活生生的人,當抽象概念被理解成影響的結果。在那一刻,我們解決問題與創新的能力就會讓人驚嘆。

正如金錢買不到愛情,網路也買不到深刻的信任關係。因為對我們這樣的社會動物來說,沒有什麼能取代面對面的接觸。信任無法跨越螢幕形成,信任要在會議桌上形成。握手才能把人們連結起來,而且沒有任何科技能夠取代。沒有虛擬的信任。

但我們的世界是沒有耐心的地方,這是個追求即時快感的世界,是個由多巴胺統治的世界。

問題不在於公司如何推展業務,問題在組織內部的人際關係品質,這一切都是從領導者開始。權力逐漸讓暴君置於世界之外。

一個領導者的目標是不下命令,領導者提供方向和目標,並讓其他人清楚該做什麼與如何達成目標。如果只懂得服從命令,我們不能指望他們能為自己的行為負責。

你做一件事情的態度,就是你做所有事情的態度。

指導是領導者帶領的團隊最初表現會比授權式領導者帶領的團隊好。然而,儘管初期表現較差,但授權式領導者帶領的團隊表現會與時俱進,因為他們的團隊學習、協調能力、授權與心智發展模式的程度較高,因此讓他們得以受益。

有時我們的視野無法超越整個系統或要被管理的資源,因而看不到執行這些工作的每個人。系統規模越大,一切就變得越抽象。當事情變得更加抽象的時候,我們就越依賴數字來追蹤一切。經理人只看數字與成果,領導者則會照顧我們。管理指標的經理人都有機會變成領導其他人的領導者。

跨世代的年輕人都有一些共同的傾向:他們往往抗拒銀髮族的忠告,他們通常快速擁抱新思想與技術,他們想創造在這世界上的獨特識別,這是年輕人的特質。

在千禧世代成長過程中,最顯著影響他們、而且現在仍繼續影響著他們的三個主要因素是:父母過度呵護、無所不在的科技導致分心,以及有太多機會可以及時行樂。

根據大腦研究專家的說法,真正的一心多用其實並不存在,這樣的作為實際上是「心智雜耍」或是「在不同工作間快速切換」。換言之,我們不是同時在做兩件事情,只不過是在不同工作間來回切換,這是很重要的區別。

千禧世代大多有較高的社會意識,他們關心周遭世界,想要產生個人與職場影響力。人際關係不僅對我們的生存很重要,對我們的成就感也很重要。現代的青少年更少在真實生活中進行社交活動,更常在社群媒體上互動,這種型態一直持續到大學,他們更少有機會去和同儕建立「有形的關係」。

仍在成長中的孩子需要家長及照顧者幫助他們發展以內在動機為基礎的自尊心,教導他們解決問題的技巧和非數位的適應與應付方法,並且更加控管智慧型手機與社群媒體的接觸管道。

在洋溢著信任和愛的組織中,要對多巴胺上癮可說難上加難。催產素越多,信任關係就越強大,人們就愈願意冒更大的風險做出正確的事。

我們會歡喜記得的不是工作,而是革命情感,是一群人如何團結合作地把事情做好。

書店裡有個分類是「勵志書」,我們真正需要的是「助人書」。

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