Trasformarsi in un’Exponential Organization

Quattro modalità per una dolce rivoluzione


Nel mio precedente articolo ho sintetizzato il messaggio di Salim Ismail sulle cosiddette “organizzazioni esponenziali”. In conclusione, lasciavo aperta la domanda su come aziende tradizionali possano trasformarsi in ExoS. In questo pezzo offro alcuni spunti che sostanzialmente permettono di pianificare una serie di attività specifiche che possono aiutare un’azienda ad accelerare, anche senza causare “traumi” all’azienda stessa.

1) Trasformare la leadership dell’azienda

  • Education: permettere al top management di studiare e venire esposto a corsi accelerati sulle tecnologie esponenziali, come quelli che offrono in Silicon Valley nel campus della NASA della Singularity University
  • Board Management: avere un consiglio d’amministrazione che sia consapevole di queste tecnologie e sia estremamente supportive (o di stimolo) nei confronti del management
  • Diversity: fare in modo che diversità di vedute e di età (dove i più giovani hanno più facilità a essere esposti a questi concetti “esponenziali”) arrivino anche alla leadership dell’azienda. Ad esempio, attraverso programmi di “shadow leadership”, dove i giovani più brillanti affiancano i top manager con un programma di reverse mentorship che aiuti a chiudere il gap generazionale e tecnologico
  • Skills: esistono diversi tipi di impiegati. Ci sono gli “optmizer”, gli “scalers” e gli “evangelist”. Fare in modo che i diversi profili siano piazzati dove possono esercitare il loro massimo potenziale. Portare regolarmente il top management ad affrontare programmi di “personal transformation” in modo tale che ciascuno sia sempre consapevole dei propri skill e li sappia migliorare

2) Attivare partnership, investire o acquisire un’ExO

  • Dovrebbe attivarsi un programma o team dedicato che fa scouting costante di organizzazioni esponenziali (anche nel mondo delle startup) che possano offrire un edge se venisse attivata una partnership o altre forme di collaborazione
  • L’investimento o l’acquisizione di una ExO può avvenire solo se si sta estremamente attenti ai rischi d’integrazione: molti case studies hanno visto ExO e grandi imprese mantenere confini ben chiari per molto tempo post-acquisizione, così da permettere all’ExO di esprimere il massimo valore senza venire fagocitata dalle logiche della grande impresa

3) Fare leva su tecnologie esponenziali per attivare una disruption dall’interno

  • Prendere i team più “avanti” e portarli ai confini dell’organizzazione esistente, dando loro il mandato di provare a fare disruption nei confronti di mercati adiacenti interessanti per l’azienda
  • Assumere un “black ops team” esterno e metterlo in competizione con un “black ops team” interno, dando loro mandato di creare startup con l’obiettivo di battersi l’un l’altro o di competere con la casa madre
  • Avviare programmi di accelerazione interna, sul modello di laboratori di sperimentazione che a basso budget puntino a risultati rivoluzionari, proteggendo però il laboratorio dagli anticorpi aziendali che costringerebbero la spinta innovativa
  • Fare partnership con acceleratori, incubatori o “hackerspace” che siano allineati con il proprio “massive transformative purpose”

4) Implementare una versione “light” di ExO sfruttando gli elementi di “SCALE”

  • Ovvero staff on demand, crowdsourcing, algoritmi, leased assets ed engagement. Già utilizzando alcuni di questi approcci, è possibile avviare un’accelerazione interna di alcuni processi di creazione di valore
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