Создание культуры — материальная метрика

Авторы: Эрик Блонделл и Муфид Каддура

Перевод: Руслан Гафаров

Стартапы учат быть зацикленными на одной или двух критических вещах максимальные показатели которых будут означать рост и успех их компании. Однако когда речь заходит о проблеме построения стартап-культуры, это приводит к парадоксу, который будет иметь заведомо нечеткую и неосязаемую концепцию для определения, не говоря уже о ее выполнении.

В отличие от метрик роста, время инвестирования в построение культуры не окупается в краткосрочной перспективе, поэтому его важность часто снижают. Кроме того, построение культуры может быть сложным как для технического использования, так и для культивирования, замедляя общий рост и прогресс. Но на самом деле это инвестиции в долгосрочную жизнеспособность вашей компании.

Сколько раз вы были на стартап- мероприятиях, где спикер говорил: «Ваша первостепенная задача как генерального директора/основателя — определить культуру». Что именно это значит?

Многие стартапы закладывают основу своей культуры, заявляя о своих основных ценностях. Это выполняет три основные функции:

  1. Выравнивает команду по отношению к миссии, которую хочет достичь стартап
  2. Передает уникальные характеристики и мифологию компании
  3. Служит лакмусовой бумажкой для любых новых наемных работников.

Стартапы всегда меняются, развиваются, растут (надеюсь). Будь то бизнес-план или динамика более широкой команды; стартапы мобилизуются как генетические алгоритмы, создают лучшие итерации к схеме рынка. Итак, как вы должны строить хорошую культуру, которая сможет развиваться и расти, опираясь на развивающийся стартап?

Итерируйте свою культуру так же, как итерируете бизнес-модели

По нашему опыту, решение состоит в том, чтобы раз за разом повторять культуру с помощью того же подхода, который мы используем при запуске стартапа.

Мы используем простой механизм письменной обратной связи: прозрачное двухстороннее ежемесячное интервью между менеджерами и сотрудниками для оценки морального духа и удовлетворенности работой, с обязательством быстро внедрять исправления (с обеих сторон). Мы полагаем, что эта система также масштабируется по размеру компании, поскольку выполняется на уровне команды.

Общая цель: обеспечить гибкость и улучшить доверительные межличностные отношения.

Это также хороший инструмент для менеджеров, который помогает продемонстрировать приверженность развитию стартапа и увеличению опыта своих сотрудников. Интервью длится около получаса, на них менеджеры задают своим сотрудникам около 10 вопросов.

Считаете ли вы, что компания хорошо использует ваши навыки и способности?

Когда-то, в первые дни нашего стартапа, мы распустили половину компании за один день. Обстоятельства, которые привели к сокращению половины нашей команды, были связаны с многочисленными проблемами с людьми, которые в течение нескольких месяцев показывали некоторую изолированность.

В то время мы боялись конфликта, боялись конфронтации и даже не слышали о концепции структурированной обратной связи. Наш стартап был нашей счастливой семьей, и мы не хотели ее разрушать. Мы думали, что конфликты будут разрешаться сами собой или что мы сможем с ними жить (на самом деле это лишь позволит обидам расти и гноиться). Почти через год мы создали импульс и сообщили, что все это не работает, и нам нужно идти разными путями. Так мы уничтожили моральный дух и потеряли уверенность в окружающих нас людях.

Оглядываясь назад, мы поняли, что проблемы надо было решать намного раньше, и мы, как основатели, должны были признать, что симпатия и забота о члене команды необязательно подразумевают правильную культурную пригодность.

Культура — это не модное слово, это ваши люди.

Постоянно добиваясь обратной связи с нашими сотрудниками, рассматривая этот процесс так, как если бы они были нашими клиентами, и, соответственно, пересматривая нашу практику, мы можем построить динамичную культуру, не устанавливая основные ценности сознательно. Культура не должна быть модным словом, которое основатели выставляют напоказ как прогрессивные мыслители, это не таблицы для пинг-понга, толстовки и пиво по пятницам. Культура — это уникальный характер стартапа, а также изменения в людях, которые работают в компании.

Есть ли у вас предложения по улучшению нашего стартапа?

В первый раз мы поняли, что активно строим корпоративную культуру через три года после основания ExVivo. Мы проводили выездное интервью для сотрудника, уезжающего из-за не зависящих от него обстоятельств, и она сказала: «Респект вам, ребята, за создание культуры, в которой я могу открыто рассказывать о своих проблемах без страха! Я могу просто сказать вам, что думаю, и уверена, что вы прислушаетесь к этому ». Она трижды упоминала слово «культура », и именно тогда мы поняли, что строим культуру, даже не зная об этом.

Поговорите с вашими клиентами(зачеркнуто) сотрудниками

Когда мы впервые начали проводить ежемесячные интервью с обратной связью, мы боялись, что встреча с нашими сотрудниками один раз в месяц и выспрашивание у них некоторого набора вопросов будет неудобным для них. К нашему удивлению, сотрудники чувствовали себя комфортно и многое открывали нам. Мы также смогли спросить наших сотрудников о том, что в их личной жизни повлияло на работу.

Как у тебя дела в личной жизни вне работы?

Их обратная связь, как правило, варьировалась от «Я трачу много времени на поиск канцелярских принадлежностей, можете ли вы заказать их для меня?» до «Я хотел бы обсудить, как моя нынешняя роль будет развиваться и помогать мне достичь моих целей в плане карьеры».

Также мы хотели бы подчеркнуть, что, именно тогда настало время решать любые проблемы, которые есть у сотрудников, и откорректировать курс действий.

Не откладывайте регулярную обратную связь между этими встречами — этот инструмент позволяет просто и прозрачно документировать обратную связь.

Влияние основателя не устойчиво

В начале запуска культура по умолчанию является просто расширением мнений учредителей о том, что они считают важными. Обычно это нормально в первые дни работы с небольшими командами. На этом этапе учредителям действительно просто нужно беспокоиться об отношениях внутри коллектива и строить необходимое доверие и открытое общение, чтобы они не противоречили друг другу.

Тем не менее, по мере того, как стартап развивается, команда начинает увеличиваться от первых нанятых сотрудников до команды, которую нанимаете уже не вы сами, а ваши подчиненные. На членов команды, которых принимали на работу не вы, а ваша команда, ценности и лидерство основателей уже не могут иметь прямого и непосредственного воздействия. Даже если учредители вложили много времени, прививая культуру своей основной команде, отрицательная культура может укорениться и легко выйти из-под контроля. Именно интервью с обратной связью, и вкладывание времени и энергии в построение лучших отношений могут спасти культуру компании от гниения.

«Стреляйте быстро» — это чересчур двойственно

Слишком часто культура имеет неписаные, негласные свойства. Самая ясная мудрость: стреляйте быстро, отделяйте зерна от плевел и минимизируйте их воздействие.

Тем не менее, эта перспектива чересчур двойственна, поскольку каждый, даже тот, кто полностью соответствует культуре, остается неидеальным. Каждый человек будет корректировать идею, и чем раньше он присоединился к стартапу, тем больше его влияние будет на будущую культуру компании.

Итак, если человек подходит вам по навыкам, как вы можете интегрировать его в команду, не угрожая культуре существующей команды?

Будьте мозаикой, а не плавильным котлом

Мы узнали, что вместо того, чтобы делать из нашей культуры плавильный котел, и требовать от новых сотрудников полностью соответствовать динамике и ценностям, мы можем быть гибкими и охватывать естественную эволюцию нашей компании.

Укомплектована ли команда? Какие навыки нужно добавлять?

Используя письменные и прозрачные двухсторонние интервью с обратной связью между менеджерами и сотрудниками, чтобы оценить моральный дух и удовлетворенность работой, компания будет расти вместе. Это укрепляет доверие и межличностные отношения, и мы сможем сделать простые исправления для улучшения морального духа каждого члена команды. Это тот момент, когда культура становится разговором, написанным и явным, а не туманным.

Мы приняли этот прозрачный подход к построению культуры и рассматриваем его как развивающуюся бизнес-модель, которая, как и наш стартап, все еще развивается и не закончилась до конца.

Благодарности и рекомендации к чтению

Мы хотели бы выразить признательность Джо Гринштейну и Семире Рахмертулле (Innerspace YC S15), которые помогли организовать семинар-практикум для разработчиков, который был организован для нашей серии YC, и вдохновил нас на создание инструментов для повышения доверия и общения внутри нашей команды. Кроме того, благодарим наставника Джей Шах (Bufferbox YC S12, который теперь директор Velocity, Waterloo Canada), он побудил нас прочитать «Первые 90 дней» Майкла Уоткинса. Его точки могут быть хорошо применены для включения и интеграции новых сотрудников.

1. The Social Radar: What I Did at Y Combinator — Jessica Livingston.

2. Creating Good Company Culture (and Sticking to It) — 2016 Female Founders Conference — Kathryn Minshew.

3. Culture (Brian Chesky, Alfred Lin) — How to Start a Startup Lecture #10.

4. Hiring and Culture, Part 2 (Patrick and John Collison, Ben Silbermann) — How to Start a Startup Lecture #11.

Полный набор вопросов для интервью:

  • Считаете ли вы, что вам пригодились новые и знания и способы сделать что-то?
  • Ваша работа дает вам чувство личного успеха?
  • У вас есть все инструменты и ресурсы для хорошей работы?
  • Считаете ли вы, что у вас четко определены цели?
  • Считаете ли вы, что компания эффективно использует ваши навыки и способности?
  • Укомплектована ли команда? Какие навыки следует добавлять?
  • Считаете ли вы, что компания хорошо сообщает сотрудникам о вещах, которые будут влиять на них?
  • Считаете ли вы, что компания помогает вам достичь ваших карьерных целей?
  • Насколько вы принимаете участие в принятии решений, которые влияют на вашу работу?
  • Принимая во внимание все аспекты, насколько вы удовлетворены своей работой? (%)
  • Есть ли что-то, что можно было бы изменить, чтобы добраться до 100%?
  • Есть ли у вас предложения по улучшению компании?
  • Как мы, менеджеры, можем быть лучше?
  • Есть ли что-то, что заставляет вас чувствовать себя небезопасно или беспокойно при работе?
  • Как ваши дела за пределами рабочей жизни?
  • Где вы хотите быть в будущем?
  • Есть ли какие-либо личные или профессиональные разработки, которые вы хотите продолжить?

Источник