«Бесплатные бананы по пятницам и ДМС оставьте конкурентам»: как нужно мотивировать команду
Автор: Дмитрий Морисон, Руководитель PR-направления коммуникационного агентства SALO
Дмитрий Морисон, руководитель PR-направления коммуникационного агентства SALO, собрал мнения представителей бизнеса о том, как руководителям нужно мотивировать свою команду. Как выяснилось, многие эксперты не согласны друг с другом!
1. Основатель должен быть «отцом» для своей команды
Пока у меня была небольшая компания, и я каждого нового сотрудника лично собеседовал и принимал на работу, мне было очень важно по первым минутам разговора почувствовать, что это «мой человек», он со мной на одной волне и сразу вольется в коллектив. Я строил компанию по принципу семьи, когда твоей команде комфортно не только вместе работать, но и отдыхать. Например, для нас в порядке вещей собраться и всей командой рвануть на выходные в Петербург.
Подобные отношения в команде имеют свои плюсы и минусы. К плюсам я бы отнес взаимовыручку (не надо никого уговаривать остаться до ночи или в выходные, если горит проект, потому что все всё понимают). И, наверное, самое важное — рост компетенций ребят в казалось бы непрофильных для них занятиях. Мне очень важно, что если я беру на работу фотографа, то он мог не просто качественно фотографировать, но и снять небольшое видео и сделать монтаж, а потом то, что получилось, заверстать на сайте. Постоянное общение ребят между собой, в том числе вне работы, позволяет прокачивать подобные скилы с необыкновенной скоростью.
Минус всей этой семейной истории, пожалуй, один, но он существенный. Ты должен быть отцом в этой семье. Ты должен жить внутри команды, чувствовать ее, нести за нее абсолютную ответственность.
Уметь вовремя кому-то выписать подзатыльник, кого-то обнять, а с кем-то просто выпить пива и поговорить по душам. В этот момент ты начинаешь жить на две семьи, и тут очень важно, чтобы твоя основная семья, которая ждет тебя дома, понимала зачем и почему ты это делаешь. А это всегда сложно.
Впоследствии, когда твоя компания начинает структурироваться и обрастать внутренними правилами и регламентами, то начинается плавный переход от команды-семьи, для которой основная ценность — хорошие отношения внутри и взаимопонимание, к рабочим отношениям с четкой финансовой мотивацией. Мы сейчас как раз находимся на этом этапе, и нам порой бывает больно, но пока очень интересно, чем все это закончится.
2. Стандартной мотивации быть не может
То, что у нас сейчас происходит с мотивацией, — глубокая беда. С одной стороны, мы бездумно пытаемся мотивировать всех. Премии, печеньки, гамаки, карьерный рост — даем всем желающим. А, например, для многих HR-ов целое откровение, что большинство людей не хотят карьерного роста. Но в этом нет ничего плохого. Человек не хочет постоянной гонки и роста ответственности. А его могут чуть ли не насильно повысить в должности со всеми вытекающими.
Человек не хочет этого, а еще его ничему не учат. И через какое-то время мы получаем плохого руководителя и теряем хорошего работника. В этой ситуации плохо всем. Чем больше я работаю, тем больше понимаю, что стандартной истории мотивации быть не может. Нормальная мотивация должна учитывать не только цели отдела, но и цели, и психологический портрет человека.
3. Мотивировать сотрудников нужно финансово
Ничего нового не скажу. Мотивировать сотрудников надо финансово. Схема должна быть максимально понятной и простой, чтобы они понимали, за какую работу и сколько денег они получают. Желательно избегать оценочных суждений (хорошо поработал, качественно поработал) без привязки к цифрам.
Нефинансовая мотивация тоже должна быть. Это или перспективы роста и более сложные задачи, или прилюдная похвала. За хорошую работу человека нужно хвалить и хвалить так, чтобы слышали другие. Если человек молодец — говорить об этом надо прямо. А вот ругать лучше с глазу на глаз, объясняя сотруднику, в чем он был неправ.
4. ДМС — обязательный элемент мотивации
Одним из базовых элементов мотивации, по моему опыту, стало ДМС. Это даже уже не элемент удержания сотрудника, а базовая функция, которая предлагается работнику. Особенно актуально ДМС для тех, кто переехал на работу в другой город. Оно, конечно, серьезно повышает уровень сервиса медицинского обслуживания, по сравнению с ОМС, и дает возможность сделать дорогостоящие операции в более комфортных условиях, что позволяет работнику не задумываться о том, как поступить в экстренном случае.
Многие компании идут дальше в мотивации и организации защиты своих сотрудников. Они оформляют работникам корпоративные страховки от несчастного случая или болезней. В случае травмы, инвалидности или выявлении серьезного заболевания, сотрудник получает денежную выплату, которую может потратить или на более высокотехнологичное лечение, или поддержать уровень жизни во время лечения и реабилитации. В любом случае организация страхования сотрудников добавляет лояльности к руководству компании и повышает мотивацию.
5. Нужно делиться с сотрудниками успехами компании
Давайте представим, что сотрудника мотивируют три вещи — деньги, карьерный рост и корпоративная культура. С деньгами есть ограничения: сложно платить выше рынка, сложно постоянно повышать зарплату. Необходима прозрачность и понятная система премирования. Если менеджеры будут что-то там внутри решать, это будет непрозрачно — кто-то обязательно будет недоволен, и это проблема для корпоративной культуры.
Теперь о корпоративной культуре — ее надо измерять. Начните с NPS сотрудников, опросов, открытых разговоров и совместного времяпрепровождения. CultureIQ, Good&Co делают софт, измеряющий культуру в компании. Его используют ведущие корпорации, которые понимают: продуктивность сотрудника напрямую зависит от этой самой культуры компании. Если же вы пока не готовы покупать такой софт, можно начать с Google-формы с самыми базовыми вопросами.
Карьерный рост, конечно же, тоже важен. Каждому сотруднику в вашей компании должно быть понятно, каким будет следующий шаг в его карьере — иначе неизбежны разочарования.
Сотрудники инвестируют время в ваш бизнес, поэтому им должно быть понятно, какой будет возврат на эти инвестиции. Делитесь с ними успехами компании так же, как делаете это с инвесторами. Показывайте графики, называйте цифры — пусть люди делятся этим с друзьями и родными, если это не очень конфиденциальная информация.
Если сотрудники чувствуют себя частью успешной истории, это уже карьерный рост. Вместе с этим стоит использовать опционы на покупку акций компании. Они компенсируют зарплату, которая может быть ниже рынка, и помогают сотрудникам почувствовать себя частью компании. В случае продажи организации или выхода на IPO сотрудники смогут неплохо заработать. Главное — объясните им механизм работы опционов и их преимущества.
6. Признание — самый лучший способ мотивации
Не все сотрудники мотивируются сами. Способы мотивации известны всем. Деньги, слава и знания. Я попробовал все варианты. Самым лучшим является признание. Это работает абсолютно со всеми. Если говорить, например, про отдел продаж, то там главный мотиватор — это деньги. Хотя периодически даже там у людей он меняется: на свет появляются дети, или денег становится столько, «сколько нужно было».
А вот славы и почтения мало всегда, поэтому похвала, участие в фестивалях и мастер-классы сотрудников, пожалуй, самый важный мотиватор в любой компании, ведь многих из нас недооценивали в далеком детстве. :) Все мы в душе немного «недолюбленный Киркоров в стразах», просто не знаем этого.
7. Деньги, деньги и только деньги
Люди приходят на работу с единственной целью — зарабатывать деньги. Хорошая атмосфера, презентабельный офис и красивый iMac — все это лишь приятные бонусы, но если вы платите ниже рынка, то люди всегда будут работать спустя рукава, а одним глазом поглядывать на рынок труда: нет ли предложений получше?
Деньги во всех их проявлениях — лучший мотиватор за последние четыре тысячи лет. Бонус за выполнение показателей, вознаграждение за закрытую сделку, за выполнение квартального плана, опцион на часть акций вашей компании — все это реально работающие механизмы, которые фокусируют людей на главном и генерируют в компании положительную селекцию людей, ориентированных на результат. А бесплатные бананы по пятницам и ДМС оставьте конкурентам.
8. Обучение — важная часть системы мотивации
Для нас вопрос мотивации сотрудников всегда остается актуальным несмотря на то, что мы много работаем в этом направлении. Средний возраст специалистов в нашем агентстве — 25 лет, то есть это типичные представители поколения Y. Просто хорошей зарплаты им недостаточно, нужен постоянный интерес к задачам. Кроме того, за хороших специалистов мы конкурируем с крупнейшими площадками рунета.
Нашу систему мотивации можно условно разделить на два блока. Первый — материальная мотивация. Для большинства сотрудников она состоит из фиксированной и бонусной части. Система KPI прозрачная, каждый сотрудник знает, какие задачи он должен выполнить и на какое вознаграждение может рассчитывать. Кроме того, есть ежемесячные опросы среди коллег и клиентов. По результатам этих опросов руководитель может поощрить тех, кто отлично проявил себя. Сюда же относится карьерный рост сотрудников — у нас есть система грейдов, где прописано, что нужно уметь, чтобы получить повышение.
Второй блок — нематериальная мотивация. Как и у любого цифрового бизнеса, у нас гибкий график начала рабочего дня, несколько раз в месяц можно поработать из дома, получить дополнительные отпускные дни. Нет дресс-кода, мы часто проводим неформальные мероприятия и заказываем пиццу в офис.
Важная часть нематериальной мотивации — профессиональное развитие сотрудников. Мы относительно небольшая компания (если сравнивать с корпорациями), поэтому быстро видим ситуацию, когда специалист перерос задачи или начинает выгорать. Наш подход к управлению проектами подразумевает использование выделенных команд, поэтому можно обсуждать переход специалиста на другой проект, погружение в отдельные каналы, площадки или прокачивание комплексной экспертизы. Тут мы прислушиваемся к сотрудникам и пробуем найти решение. Большое внимание уделяем блоку обучения — есть собственная внутренняя программа, также практикуем участие во внешних семинарах.
Людям важно признание, оценка результатов и статус. Для этого мы разработали программу «Эксперты», участвуя в которой специалисты могут писать, выступать, зарабатывать за это баллы и по результатам получать награду. Эту программу мы запустили полтора года назад, и она по-прежнему работает.
Мы понимаем, что наши сотрудники проводят в офисе много времени, а поэтому важно, чтобы атмосфера, настроение и отношения с коллегами были комфортными. Для этого создаем традиции, поддерживаем спортивные увлечения сотрудников. В офисе есть настольные игры, play station, можно собраться и поиграть всем вместе. Устроить совместный просмотр фильма.
Подобные небольшие проекты, а также большие программы, которые мы запускаем, помогают нам удерживать талантливых специалистов, а им работать продуктивнее и развиваться.
9. Руководителям не стоит забывать о семьях сотрудников
В периоды подготовки масштабных сложных проектов сотрудники часто посвящают работе все свое время. Для восстановления баланса между работой и личной жизнью у нас существует проект myFamily, объединяющий разные варианты совместного проведения досуга. Проект начинался с традиционных детских мероприятий (спектакли, игры), но постепенно мы расширяем программу, и сегодня в рамках myFamily проводим и различные активности для родителей, а также жен и мужей сотрудников (например, кулинарные мастер-классы).
Также действует модульная комплексная программа развития руководителей интернет-бизнесов TechPitStop. Эта программа рассчитана на год: по сути, мы создали внутри компании аналог специализированной, адаптированной под потребности интернет-рынка программы MBA/акселератора и инкубатора. В рамках TechPitStop можно не только получить навыки управления проектом или бизнесом, но и научиться эффективно решать все юридические, финансовые, PR-, операционные и другие задачи. У сотрудников Mail.Ru Group есть возможность за год получить все необходимые знания для качественного управления проектами и бизнесом, и, безусловно, это мотивирует их к росту.
Еще мы разработали внутреннюю платформу геймификации, на базе которой работает система поощрения активности — myCoin. За совершение определенных действий (сходил на тренинг, помог коллеге, поучаствовал в жизни команды) сотрудники получают вознаграждение — коины.
Их можно тратить на шаурму в кафе в офисе или сертификат на пиццу, брендированные кружки, рюкзаки, свитшоты, билеты в театр или кино, тренировки в спортзале Mail.Ru Group с профессиональным тренером, загородный отдых с семьей или билет, проезд и проживание на любую конференцию, а еще можно копить или передавать коины другим ребятам.
Наконец, ежегодно мы проводим премию Mail.Ru Group People Awards, в рамках которой награждаем самых эффективных сотрудников. Церемония награждения проходит во время нашей большой новогодней вечеринки, получение премии свидетельствует о высоком уровне профессионализма, и, конечно, является мощным мотиватором для дальнейшего развития.
10. Главное, верить в то, что эти способы сработают
Инструменты мотивации сотрудников зависят от целого ряда факторов: размер компании, род деятельности, профиль сотрудника и его уровень в иерархии, а также длинного списка личных качеств. Манипуляции с мотивацией похожи на нетрадиционную медицину (при всем уважении к ее адептам). Главный секрет успеха в обоих случаях — вера человека в то, что ему это поможет. Вера может основываться на общей для данного рынка практике — «так делают все», на богатом внутреннем мире сотрудника — «я хочу изменить мир», на страхе или благоговении перед «начальником», а также множестве других ненаучных причин.
Главный рецепт гармоничного развития сотрудников — наличие в компании HR-а с высоким уровнем эмпатии. Такой человек без труда сможет провести «вскрытие» внутренних мотивов сотрудников, создать индивидуальные планы развития и проводить мониторинг движения по выбранной траектории. Этот вариант подходит средним и крупным компаниям.
Что делать молодым командам стартапов?
«Мы в первую очередь смотрим на команду, технологическую новизну и бизнес-модель», — так обычно формулируют фонды и бизнес-ангелы свои подходы к оценке компаний. Поэтому команда, ее коллективная способность долго и плодотворно идти к результату крайне важна для предпринимателя. А самая верная инвестиция на ранней стадии жизни бизнеса — наращивание личных компетенций управления коллективом, менеджмента совместной деятельности и лидерства. Лучший способ сделать это — набить шишки в социальном или благотворительном проекте.