Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Автор: Катарина Андреева, директор по лин-технологиям банка «Ак Барс»

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям банка «Ак Барс», делится опытом построения системы бережливого производства в компании, когда топ-менеджеры примеряют на себя роли рядовых работников, сотрудники наводят порядок в офисе и оптимизируют процессы своими силами.

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.


Концепция бережливого производства

Бережливое производство — концепция, которая на слуху даже у тех, кто никак не связан с идеями устранения потерь в производственных процессах. Методы по оптимизации производств оказались такими результативными, что руководители других, непроизводственных компаний переняли их в своем бизнесе.

Конечно, трудно применить для офисной работы понятие «перенастройка» станка, но другие инструменты системы бережливого производства достаточно гармонично ложатся на эту тему. Отец-основатель бережливого производства Таити Оно говорил, что потери есть в любом процессе. В офисе это могут быть процессы принятия решений, недостатки IT-инфраструктуры, тяжелый документооборот и так далее.

Концепция лин-менеджмента возникла как интерпретация феномена производственной системы компании Toyota. Она означает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию компании на потребителя.

Есть и другая концепция, получившая название «Шесть сигм». Ее суть сводится улучшению качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности с точки зрения клиента.

Я получила сертификацию «черного пояса» по Lean Six Sigma, который использует подход DMAIC (аббревиатура от слов define — определять, measure — измерять, analyze — анализировать, improve — исправлять и control — контролировать). Он означает стремление к последовательному решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.

В глобальном сообществе специалистов этого направления есть градации по уровню знаний — так называемые белые, желтые, зеленые и черные пояса. Последние — наиболее продвинутые в своем деле. Возможно те, кто продвигал «Шесть сигм», занимались восточными единоборствами и свои знания классифицировали таким образом.

Полученные знания мы стали применять на практике, внедрять идеи бережливого производства в банке, и уже получили первые результаты. Делимся с вами нашими кейсами.

Учим сотрудников оптимизировать бизнес-процессы

Часть философии бережливого производства — концентрация на конечном результате, а не процессе. При этом каждый сотрудник может быть еще и творцом, создателем улучшений, а не просто наемным работником а-ля «отработал — ушел». При этом специалист по бережливому производству не волшебник, который может в одночасье изменить менталитет персонала, и волшебной палочки не держит. Здесь крайне важно, чтобы суть этих подходов понимало высокое руководство и всячески их поддерживало.

В нашей компании мы определили для себя перечень направлений, которые оптимизируем. В конце апреля в банке отучилась и защитилась первая волна «зеленых поясов» — 18 ребят, представлявших свои DMAIC-проекты. Они брали конкретные банковские процессы и их оптимизировали. Мы сформировали три группы: первая занималась ускоренным кредитованием малого бизнеса, вторая — подбором ипотечного продукта для фронт-офиса, третья — выдачей потребительского кредита от заявки до принятия решения.

Все группы были кросс-функциональными, состоящими из сотрудников разных подразделений — корпоративного и розничного блоков, подразделений по анализу рисков, IT-сектора и сопровождения.

Каждая команда показала результаты. Например, ребята из розничного блока разбирали кейс по выдаче ипотеки: когда клиент приходит в офис, а наш менеджер должен его обслужить и предложить максимально интересные и подходящие продукты. В итоге ребята разработали совершенно новое технологическое решение — робоэдвайзер в области ипотечных продуктов.

Другая команда разбирала кейс по выдаче потребительского кредита от ввода заявки до принятия решения. Тут изначально была болевая точка — большое число технических отказов. Ребята разбирались в причине и искали способ снизить отказы, разрабатывали памятки, проводили обучение для сотрудников фронт-офиса по основным типичным ошибкам.

Теперь эти сотрудники уже являются носителями знаний. Таким образом, в банке мы создаем пул специалистов, которые могут принимать участие в других кросс-функциональных командах.

Гемба: возможность для руководителя увидеть процессы изнутри

В прошлом году мы внедрили в банке такой подход, как «гемба» (в переводе с японского означает «место»). В концепции бережливого производства это значит место, где создается ценность для клиента. Если говорить о банке — это в первую очередь фронт-офис, куда приходит клиент, а также отделы сопровождения — они проводят операции и составляют договоры.

«Гемба» — совершенствование процессов производства и наблюдение руководителей высшего звена за процессами на местах. После того как управленец определит особенности и отклонения, он должен принять системные решения, чтобы улучшить процесс.

В обычной практике руководитель винит сотрудника, ссылаясь на его неправильные действия в работе. Как сказал гуру менеджмента Эдвард Деминг, обучающий множество японских руководителей: «Виноваты не люди, а процессы, в которых они работают».

В качестве примера можно разобрать такой случай: руководитель разозлился на сотрудника, уволил и нанял нового, но не поменял процесс работы. В 80% случаев новый сотрудник будет демонстрировать практически такое же поведение. Именно «гемба» дает возможность понять, в чем заключается неправильная работа сотрудника, какие изменения стоит внести для улучшения его производительности.

У нас первым пошел на «гемба» первое лицо компании — председатель правления банка. Он пришел в обычное отделение банка и занял рабочее место менеджера по обслуживанию клиентов, ему были предоставлены доступы и инструкции. Задача — открыть вклад для клиента.

Его клиентом была бабушка, которая буквально попросила: «Сынок, открой мне вклад». В процессе обработки поступившей заявки председатель увидел слабые места процесса: сотрудник должен несколько раз закрывать диалоговые окна на компьютере, чтобы найти нужное — это отнимает время клиента. По окончании работы провели анализ и выявили зоны для оптимизации, проблема была устранена.

Теперь в нашей компании на «гемба» ходят более 50 руководителей высшего звена. Перед ними стоит задача увидеть сложности в конкретном процессе и выработать решение по оптимизации.

Если руководитель 12 раз сходит на «гемба», он сделает как минимум 12 добрых дел. Такие маленькие улучшения формируют кайдзен — практику непрерывного совершенствования процессов. Таким образом, мы получаем еще один источник оптимизации процесса своими силами.

Управление пространством или система «5С»

Управление пространством — неотъемлемая часть деятельности по оптимизации процессов. С одной стороны, эта тема популярна, но с другой, появилось много анекдотов: мол, люди занимаются уборкой. Поясню, система «5С» («сортировка», «соблюдение порядка», «соблюдение чистоты», «стандартизация», «совершенствование») — это ряд шагов или методов по рациональному использованию рабочих мест, повышающая эффективность процессов.

«5С» — это попытка во всем найти здравый смысл, провести последовательный анализ функциональности рабочего пространства. Но есть попытки привести этот тренд к абсурду. Например, швейцарский художник Урус Вердли стал наводить порядок в картинах. Он брал картины известных импрессионистов, к примеру, Пабло Пикассо, и начинал ровно и аккуратно раскладывать картину по кусочкам.

Систему мы первоначально протестировали на примере трех офисов — для начала посчитали, насколько рационально сотрудники используют канцтовары, бумагу, моющие принадлежности.

Проводя уборку в помещениях, в некоторых уголках мы находили не только старые и нерабочие аппараты, но и давно забытые личные вещи — все это привели в порядок. Где-то передвигали мебель, оптимизировали тесные пространства. Опыт оптимизации этих рабочих мест мы переносим на другие офисы.

Сейчас 18 офисов завершают 5С, а к концу года мы планируем внедрить эту систему во всех территориальных подразделениях банка в регионах.

Лин-лаборатория: экспериментальная площадка для инноваций

На сегодняшний день у нас работает пять лин-лабораторий в разных подразделениях банка. Они представляют собой уникальные экспериментальные площадки, точки, где каждый сотрудник и руководитель пробует новые подходы, управляет пространством, тестирует предложения по улучшению процессов.

Среди задач лин-лаборатории — разработать решения, которые можно было бы тиражировать на всю банковскую сеть, тем самым повысив комфорт сотрудников на рабочих местах и уровень удовлетворенности клиентов от посещения офисов.

В начале этого года мы подвели первые итоги. В лин-лабораториях руководители розничного направления исследовали такие процессы, как закрытие операционного дня, проведение платежей, открытие вкладов. После этого они вносили инициативы, часть из которых уже взята в работу. Как результат, улучшения позволили сократить время процессов от 16 до 40%. Эти изменения мы также транслируем на другие офисы. Получается, это и есть кайдзен — непрерывные улучшения, которые меняют организацию к лучшему.

Источник