«Слишком доступный» начальник

Автор: Маура Томас

Иллюстрация: HAYON THAPALIYA/HBR STAFF

Контроль над своим вниманием к важным вещам — ключ к осмысленной жизни. По результатам неформального опроса моих клиентов, сложнее всего управлять собственным вниманием из-за проблем других людей. Лидерам сложно отключиться от проблем своей команды даже на короткое время. Главные причины: они боятся, что без них «встанет важная работа», и считают, что всегда должны быть готовы принимать решения и вести членов команды.

В этой статье я хочу подробно рассказать о том, как научиться контролировать свое окружение. Руководители постоянно нужны своей команде, они отмечают, что из-за этого не хватает времени на самую важную вещь — размышление. Слишком мало времени остается на то, чтобы смотреть вперед, изучать пути, представлять разные сценарии и в целом продумывать стратегию организации. Хуже того, когда приходится постоянно отвлекаться, страдает сама способность к размышлению. Сокращается продолжительность концентрации внимания, медленное мышление замещается быстрым.

Как выделить время и пространство для размышлений, выполнять важную работу и в то же время оставаться наставником для членов своей команды и направлять их работу? Я предлагаю своим клиентам четыре стратегии, которые помогут найти баланс.

Проводите разбор полетов, а не просто советуйте. Наставничество — важная роль лидера. Руководитель помогает сотрудникам расти внутри компании. Однако больший эффект дают не советы руководителя по поводу той или иной задачи, а возможность получить собственный опыт успехов и неудач, а затем обсудить это с наставником.

Начинайте плановые обсуждения, например, так: «С какими трудностями вы столкнулись на этой неделе и как справились с ними? Насколько хорошо у вас это получилось?»

Если вас волнует, понимают ли члены команды, с какими вопросами нужно идти к вам, а какие решать самостоятельно, обратитесь с следующей стратегии.

Обозначьте границы. Иногда сотрудникам сложно определить, с чем они должны справиться сами и когда следует обратиться за помощью. Проблема стоит не так остро, если в компании каждый сотрудник точно знает свою роль и то, какие ошибки в рамках этой роли не критичны.

Такая ясность дает еще одно преимущество — люди могут мыслить творчески в непредсказуемых обстоятельствах. Например, сотрудники клиентской службы компании Zappos знают, что их главная роль — угадывать и превосходить ожидания клиентов. Когда они принимают решения исходя из этого, их поощряют в любом случае. Клиентская служба Zappos прославилась, например, историями, когда покупателям доставляли цветы или заказывали пиццу. Благодаря такому подходу о компании упоминают в прессе, клиенты относятся к ней лояльно, и организация в целом преуспевает.

Регулярно встречайтесь с непосредственными подчиненными и назначайте конкретное время для встреч с остальными. Вы нужны вашей команде, необходимо обязательно уделять им время, наставляя и помогая в различных вопросах. Такова идея политики отрытых дверей. Но ее часто понимают ошибочно, считая, что двери должны быть открыты всегда. А смысл в том, чтобы выделять определенное время, когда вы доступны для своей команды.

Каждую неделю отводите в графике время для каждого из подчиненных. Если сотрудники имеют право принимать собственные решения, понимают зону своей ответственности и знают, в каких случаях нужно обращаться к вам, они будут оставлять свои вопросы до вашей еженедельной встречи. Команда станет самостоятельнее, и вы будете реже отвлекаться.

Если ваша компания не очень велика, то можно обратить внимание и на тех, кто находится на один или несколько уровней управления ниже — выделить «приемные часы», когда подчиненные могут с вами встретиться. Это улучшает настрой и повышает вовлеченность сотрудников, ведь они знают, что могут обратиться (по уважительной причине) к «начальнику их начальника». Если вы хотите больше контролировать свое время, то есть и другой способ — подходить к подчиненным самостоятельно.

Реже будьте доступны. Вспомните ситуацию, когда вы долго не проверяли почту в рабочие часы — например, во время встречи вне офиса или на конференции. Скорее всего, потом вы обнаруживали подобную серию писем от своей команды:

«Добрый день. Знаем, вы сейчас не в офисе, но у нас тут возник один вопрос…» (первое сообщение).

«Наверное, вы еще заняты, но если получится вырваться на минутку, позвоните, пожалуйста, в офис…» (следующее сообщение).

«Все хорошо, мы уже разобрались…» (последнее сообщение).

Мораль в следующем: чем реже доступен начальник, тем чаще команда разбирается с проблемами самостоятельно. Сотрудники развивают свои навыки, а лидерам реже приходится отвлекаться.

Ситуация выявляет и другие проблемы (кроме отвлечения внимания), которые возникают, когда руководитель «слишком доступен». Например, если подчиненные постоянно обращаются с вопросами и проблемами к начальнику, а он дает готовые ответы и решения, команда лишится самостоятельности или просто обленится. Получится замкнутый круг: «появляется вопрос/проблема, я иду к начальнику, начальник дает ответ/решение». Вы как будто говорите подчиненным: «Эти проблемы вне зоны вашей ответственности, и вы правильно делаете, что сразу идете ко мне» (даже если на самом деле вы так не думаете).

Напротив, если начальник ответит: «Я думаю, вы найдете правильное решение», — команда почувствует, что у нее есть на то полномочия. Это позволит сотрудникам расти, и впоследствии они будут реже отвлекать своего руководителя.

На занятиях по лидерству кто-нибудь из моих слушателей обязательно замечает: «Я с вами полностью согласен, поэтому я всегда говорю сотрудникам, чтобы они приходили ко мне не с проблемами, а с решениями!» В ответ я спрашиваю: «Если подчиненные определили проблему и нашли решение, зачем им подходить с этим к руководителю? Дайте им сделать все самостоятельно, а потом проведите разбор полетов».

Для эффективного управления вниманием лидеру нужно найти баланс и быть готовым помогать команде, не отвлекаясь на это слишком часто. Перечисленные четыре стратегии станут шагом к главной цели управления вниманием — достигать как можно большего числа важных для вас результатов и иметь достаточно времени для размышлений, чтобы стать лидером, способным выбрать для компании правильный путь.

Об авторе. Маура Томас — тренер по индивидуальной и корпоративной продуктивности, управлению вниманием и балансу между работой и личной жизнью. Выступает с лекциями во многих странах. Участник TEDx, создатель RegainYourTime.com, автор книг Personal Productivity Secrets и Work Without Walls. Статьи Мауры публикуют ведущие издания о бизнесе, а в 2018 году она вошла в рейтинг лучших спикеров на тему лидерства по версии журнала Inc.

Источник