Какую работу генеральный директор стартапа не должен делегировать

Автор: Ali Rowghani

Перевод: Руслан Гафаров

Успешные стартапы проходят через три обширные фазы по мере своего масштабирования, а работа генерального директора резко меняется на каждом этапе.

Первой задачей генерального директора является создание продукта, который полюбят пользователи;

вторая задача — создать компанию, чтобы максимизировать возможность появления продукта;

а третья — собирать прибыль основного бизнеса для инвестирования в трансформационные идеи новых продуктов.

В этом эссе описывается, как стать отличным генеральным директором фазы 2, сосредоточив внимание на самых приоритетных задачах, которые может выполнять только генеральный директор. Как команда Continuity от YC, мы успешно перешли на второй этап, но это сделали не все. Будущее вашего запуска зависит от вас.

Ваше первое творение — это продукт, ваше второе творение — это компания

Первой задачей генерального директора является создание отличного продукта и поиск небольшой группы людей, которые любят его и с энтузиазмом используют это(см. сноску 1).

Главный исполнительный директор фазы 1 — это ведущий. Вы должны быть глубоко вовлечены в создание продукта (наблюдение / взаимодействие с пользователями, написание кода, разработка спецификаций продукта) и привлечение пользователей / клиентов. Слова «делегация» не должно быть в вашем словаре. Вы преуспеете благодаря вашему глубокому участию и уникальному видению, дающие компании перспективу и драйв, которые есть у немногих других. Другим императивом 1-го этапа является сохранение денег, чтобы продлить время на итерацию и улучшение продукта.

Большинство стартапов терпят неудачу, потому что не могут создать продукт, который пользователи полюбят настолько, что откажутся от существующих альтернатив. Успех на этом первом этапе означает выявление бОльшего спроса на ваш продукт, чем может закрыть ваша небольшая команда. Когда это произойдет, вы должны перенести свой фокус в качестве генерального директора на создание компании, которая сможет захватывать и максимизировать спрос на ваш продукт. Создание компании становится основной задачей генерального директора при запуске Фазы 2. Компания, которую вы строите, является вашим вторым созданием и будет вашим долговременным наследием, как основателя.

В качестве главы 2-го этапа вам необходимо перейти от «Ведущего» к «Главному строителю компании». Именно так вы масштабируетесь как генеральный директор, а масштабирование генерального директора — это первый шаг в построению компании.

Для большинства учредителей это очень сложно. Того, кто был успешным Главнокомандующим трудно остановить. Трудно прекратить кодить, разрабатывать спецификации продукта и ежедневно взаимодействовать с клиентами. Трудно перестать отвечать на вопросы поддержки, делать все демонстрации продуктов и отлаживать последнюю сборку. Трудно даже делегировать случайные, а иногда и сложные задачи, которые вы накопили за эти годы, потому что они были «ничьей работой». Но вам нужно прекратить делать все эти вещи, чтобы вы могли защитить свое время для приоритизации больших проблем, которые могут выполнять только руководители.

Этот переход может вызвать путаницу и даже трения с вашей командой, которые могут внезапно задаться вопросом, что вы делаете, если вы больше не пишите код или почему вы вдруг делегируете кучу грязных задач, которые делали годами. Но как только ваш стартап достигнет 20–30 человек, вам придется больше времени руководить деятельностью других. И поскольку время конечно, единственный способ вести больше — это делать меньше. Без делегирования у вас просто не будет времени сосредоточиться на создании компании, и вы в конечном итоге замедлите всех остальных.

Сначала это может показаться невозможным, но в конечном итоге вы можете делегировать повседневную ответственность за все, что вы делали в первой фазе, даже о продукте. Вы, очевидно, не можете бросить все за одну ночь, но ваша задача — заменить себя, найдя на руководящие должности людей лучше, чем вы.

Как сказал один из основателей и главный исполнительный директор Weebly Дэвид Русенко:

«Часто я впервые узнаю о продукте, когда читаю о нем в нашем блоге. Это шокирует большинство основателей, но я знаю, что хорошо проделал свою работу, потому что мне еще предстоит увидеть функцию, которая была построена плохо. Вы должны стремиться к созданию команды, которая настолько хороша, что вам необязательно участвовать в деталях продукта».

На практике Фаза 2 обычно начинается, когда у стартапа около 20–25 сотрудников и заканчивается, когда он достигает 400–500 сотрудников.

В конце второго этапа у вас будет команда руководства, которую вы проверили на практике, до такой степени, что можете уверенно делегировать все, что делали на первом этапе. Ваши прямые представители должны быть опытными лидерами, которые могут выступать на высоком уровне с минимальным участием от вас, при условии, что вы хорошо настроили направление.

Затем вы можете переложить бремя строительства компании на свою команду, чтобы вы могли начать работу над Фазой 3: получить прибыль от основного бизнеса и инвестировать ее в новые, преобразующие продукты.

Например, Facebook построил свою руководящую команду менеджеров в Фазе 2, в то время как бизнес работает примерно безубыточно. На третьем этапе компания стала получать огромную прибыль в своем основном бизнесе благодаря более прибыльным рекламным объявлениям в потоке, поэтому могла выделять значительные ресурсы на Messenger в качестве отдельного продукта и покупать Instagram, WhatsApp и Oculus.

Три задачи, которые руководители не могут делегировать

Ваша задача в качестве генерального директора фазы 2 — делегировать все, что вы делали на первом этапе, чтобы освободить время для сосредоточения внимания на трех важных операционных задачах, которые может выполнять только генеральный директор (см. сноску 2):

1. Наем команды лидеров и уверенность, что они хорошо работают вместе

Только генеральный директор может нанять руководящую команду компании и следить за тем, чтобы они хорошо работали вместе. Вы можете получить помощь и отзывы от других, когда нанимаете кого-то, но когда вы привлекаете лидеров, таких как вице-президент по инженерным вопросам, вице-президент по продажам и финансовый директор, окончательные решения о найме должны быть вашими. Вы не можете пойти на компромисс, ищите кого-то, кто любит вас. Выбор должен быть вашим, потому что последствия тоже ваши.

Рекрутинг руководителей высшего звена занимает очень много времени. Если вы делаете это в первый раз, нужно встретить много людей, чтобы вы могли хорошо разбираться в навыках, опыте и личностных чертах, которые вам нужны.

Патрик Коллисон, соучредитель и исполнительный директор Stripe, поставил перед собой цель встретиться с «лучшими в мире» в каждой области, чтобы он мог понять, как выглядит отличный кандидат.

Поскольку найм занимает много времени, вы должны устраивать разные этапы найма, а не пытаться нанять всех сразу. Наша рекомендация заключается в том, чтобы нанять хорошую компанию для поиска исполнителей, чтобы помочь вам выполнить первую пару поисков. Это будет стоить вам дорого, но если это поможет вам нанять нужного человека, то стоит каждого пенни.

YC учит основателей управлять своими стартапами, используя еженедельные контрольные точки, чтобы обеспечить быструю итерацию и прогресс. Это отлично подходит для небольшой компании, пытающейся найти товарный рынок, но это не способ управлять руководителями. Вы управляете менеджерами высшего звена для долгосрочных результатов, а не для задач, которые повторяются от недели к неделе. Чтобы сделать это хорошо, сначала вам нужно установить правильные ежеквартальные и ежегодные контрольные показатели для компании и для каждого руководителя. Также ваша задача акклиматизировать новых руководителей в культуре компании.

По мере того, как вы строите свою команду, будьте готовы провести дополнительное время с новыми руководителями индивидуально для корпоративной культуры и совместной работе. Вы должны настаивать на том, чтобы новые руководители находили время, чтобы строить отношения в организации, а не оказывать давление на членов команды, чтобы входить и немедленно менять принципы.

Изучение того, как оценивать работу руководителей, также является проблемой, отчасти потому, что ваши личные отношения не обеспечивают бОльшую часть необходимой вам информации. Вы должны оценить, насколько хорошо они строят свои подразделения, насколько продуктивны и довольны их сотрудники, и насколько хорошо они работают с другими командами и руководителями. Вы должны ожидать, что по крайней мере 25% ваших наемных высших работников не сработают. Для большинства начинающих управленцев очень сложно уволить своего первого помощника, и большинство руководителей тратят слишком много времени, чтобы сделать это. Но лучше действовать быстро и оставлять пустоту в организации, чем слишком долго оставаться неэффективным старшим руководителем. Чем дольше вы оставляете неэффективного исполнительного директора, тем больше вероятность того, что вы проиграете вместе с остальными членами своей команды.

Ваша работа выполнена, когда ваша команда руководства нанята, вы натренировали их, чтобы они хорошо работали вместе, и они могут работать на высоком уровне с минимальным участием от вас. Не удивляйтесь, если 50% вашего времени уйдет на найм и управление вашей руководящей командой; это время себя оправдает.

2. Создание цели и выравнивание

Вторая задача, которую руководители не могут делегировать, — это создание цели и ее регулировка в компании. Когда ваш стартап имеет менее 10 человек, которые сидят все вместе, вам не нужно много работать над выравниванием людей. Каждый может легко услышать, что происходит, понять, как их работа вписывается в более глобальные цели, и иметь право голоса в каждом решении. Связь проста и регулировка проходит легко.

Но когда вы начинаете нанимать больше людей, которые сидят в разных офисах и выполняют разные функции (например, продажи, финансы и т. д.), выравнивание становится более сложным. Ваша команда больше не сидит в пределах слышимости. Вы не можете брать интервью или даже встречаться со всеми, кто присоединяется к компании. И вы даже не сможете посещать общие занятия.

Например, в Twitter было 18-месячный период, когда компания нанимала 50 человек в месяц в офисах по всему миру. Не было никакого способа, чтобы генеральный директор или любой исполнительный директор могли встретить всех, кто присоединился к ним.

Будучи генеральным директором Фазы 1, вы являетесь ведущим гребцом на лодке. Но при запуске Фазы 2 грести — больше не ваша работа. Вместо этого директор должен определить цель рейса, задать направление лодки и измерить темп и производительность гораздо большего числа гребцов. В бизнесе говорят, что задача генерального директора заключается в определении Миссии (цели), Стратегии (направления) и Метрики (темп и производительность). Эти три элемента обеспечивают необходимый контекст, который должна выполнять растущая компания.

Один из лучших примеров выравнивания «Миссия-метрики» я узнал от друга, посетившего производственный этаж SpaceX. Увидев сотрудника SpaceX, собравшего большую часть, он остановился, чтобы спросить его: «Какова ваша работа в SpaceX?»

Он ответил:

«Миссия SpaceX — колонизировать Марс. Чтобы колонизировать Марс, нам нужно построить многоразовые ракеты, потому что в противном случае людям не удастся отправиться на Марс и обратно. Моя задача — помочь разработать систему рулевого управления, которая позволяет нашим ракетам приземляться на землю. Вы узнаете, удалось ли мне это, если наши ракеты приземлятся на нашей платформе в Атлантике после запуска».

Сотрудник мог просто сказать, что он строит рулевую систему для посадки ракет. Вместо этого он рассказал об общей структуре компании «Миссия-метрики». Это выравнивание.

Можете ли вы определить миссию, стратегию и метрики для своего запуска таким образом, чтобы это было ясно, просто и вдохновляло? Большинство руководителей 2ой фазы не могут с этим справиться легко. И, когда они садятся, чтобы сделать это, они находят, что это труднее, чем они думали. На приведенной ниже диаграмме показана задача:

Ваша миссия должна быть амбициозной и постоянной. Она должна найти свои корни в причинах, по которым вы начали свою компанию, и не должна быть тем, что вы меняете очень часто.

И наоборот, вы должны пересматривать свою стратегию продукта и стратегию выхода на рынок не реже двух раз в год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными и правильными.

Существует огромное количество литературы о разработке стратегии бизнеса и продукта. Какой бы подход вы ни выбрали, простая практика всегда помогает: нужно записать ее. По нашему опыту, наиболее эффективные в стратегии развития и коммуникации руководители, не спешат написать свою стратегию в долгосрочной форме. Вам не нужно заходить так далеко, как Джефф Безос и его команда в Amazon, требуя 6-страничных памяток для каждой стратегической встречи. Но написание вашей концепции «Миссия-метрики» в длинной форме поможет вам быть более тщательным и поймать недостатки в вашем мышлении.

Эффективная метрическая настройка также является важной частью работы генерального директора. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы приравнять ключевые внутренние показатели к важнейшим результатам деятельности компании, таким как рост доходов или пользователей. Это неправильный подход, потому что результаты верхней строки, такие как «увеличение роста пользователей», обычно не могут быть непосредственно действительными. Вместо этого вам нужно углубиться, чтобы понять, что приводит к результатам верхней строки и задавать эти драйверы как ключевые внутренние показатели.

Великие компании неустанно работают, чтобы понять, что стимулирует их рост. Facebook быстро узнал, что подключение нового пользователя к 10 друзьям в течение 14 дней коррелирует с тем, что человек продолжит пользоваться сетью, поэтому они устанавливают «количество новых пользователей с 10 друзьями» в качестве ключевого показателя продукта. Вы должны проявлять упорство в изучении того, что влияет на результаты деятельности в верхней строке, и установить эти драйверы как свои внутренние показатели. Если вы не знаете, что приносит доход, приобретение клиентов или рост пользователей, вы вряд ли будете успешными.

После того, как вы написали «Миссия-метрики» для своего запуска и получили отзывы от своей команды руководства и других ключевых сотрудников, вы должны постоянно обмениваться информацией с каждым из них. Вы должны повторять миссию-метрики гораздо больше, чем это будет казаться разумным. Ваши сотрудники не будут интернализировать сообщение, если вы не общаетесь с ним постоянно. Настоящий тест заключается не только в том, могут ли сотрудники повторить его, но и в том, могут ли они принимать правильные решения в ваше отсутствие на основе контекста, который вы предоставили.

3. Воспитание культуры компании

Есть несколько концепций в построении компании, которые так же скользки, как культура. По сути, культура определяется тем, как люди относятся друг к другу в компании. Культура начинает формироваться в тот день, когда второй человек присоединяется к вашему стартапу. Как основатели и ранние сотрудники действуют друг против друга в самые ранние дни стартапа, устанавливают культурный тон, который может длиться много лет.

Но в отличие от других задач, перечисленных выше, создание хорошей культуры не является однозначно работой генерального директора. Это ответственность каждого. Поэтому, в отличие от миссии-метрики, работа генерального директора заключается не в том, чтобы зайти в тихую комнату и написать набор культурных принципов для всех, кто последует за ними.

Этот подход с одним автором обычно терпит неудачу, потому что полученные слова часто не связаны с реальностью того, как сотрудники в целом существуют в компании.

Вместо того, чтобы брать на себя бремя единственного авторства, руководители должны поощрять соучредителей и первых сотрудников работать вместе, чтобы кодифицировать набор ценностей и норм поведения, которые кажутся подлинными и желательными для всех. Чтобы культура была самообеспечивающейся, ценности должны резонировать с тем, как компания действовала в прошлом. Так они станут аутентичными, а не надуманными. Если вы действительно хотите, чтобы компания воплощала ценность, которая не отражает прошлое поведение, укажите пример и заставьте всех в руководстве действовать в соответствии с ним, прежде чем рассматривать его как ценность компании

В качестве примера можно привести Pixar. Как и в большинстве киностудий, Pixar говорит, что одна из ключевых ценностей: «история на первом месте». И, как и в большинстве компаний, ее сотрудники являются самым важным активом. Работники Pixar используют эти ценности, потому что они достоверно представляют способ поведения компании.

Самый мощный пример относится к созданию «Истории Игрушек 2» в 1999 году. Всего за семь месяцев до запланированной даты релиза творческое руководство Pixar показало, что Toy Story 2 не работает. Дисней, партнер по распространению Pixar, знал, что для анимационного фильма потребовалось 3–4 года. Они утверждали, что слишком поздно начали, и что Pixar должен выпустить фильм, как есть. Но Pixar отказался, решив вместо этого разорвать историю и переписать ее с нуля. Студия подтолкнула себя к настоящему коллапсу, чтобы завершить новую версию Toy Story 2 вовремя, и фильм имел огромный коммерческим успех и успех у критиков. И когда проект был завершен, исполнительная команда сделала необычный шаг: закрыла студию на целых два месяца, чтобы все восстановили силы.

Эд Катмулл называет это период самым интенсивным и важным в истории студии:

«История игрушек 2» определила нас. Нам сказали, что мы не можем быть студией, которая произвела отличную или хотя бы среднюю работу. Все, что мы сделали, должно было быть велико. Мы доказали, что мы никогда не выпустим фильм, когда не гордимся этой историей. И мы также поняли, что нам нужно заботиться о наших людях, если мы собираемся просить у них такие жертвы».

Ничто больше не выражает основные культурные принципы Pixar: «не идти на творческие компромиссы и заботиться о людях».

Что определяет вас как компанию? Вы должны смотреть в прошлое, чтобы найти ответ, в самые ранние дни, когда вы не были уверена в успехе. Возможно, это приверженность качеству, например, «история на первом месте». Возможно, это режим работы «крушить все вокруг». После того, как эти ценности были выражены, генеральный директор должен убедиться, что поведение каждого нового лидера в компания отражает эти ценности. Но и здесь приверженность — не только работа генерального директора. Все в компании также должны сыграть свою роль в проведении своих лидеров, соратников и самих себя, подотчетных тем же нормам.

Простая мера успеха

Во время встречи руководства в Pixar я однажды услышал, как Стив Джобс сказал:

«Когда я в лучшей форме, 50% моего времени незапланировано. Это время, которое я использую, чтобы думать, заглядывать к людям, с которыми я хочу поговорить, и позволить моему любопытству бродить. Пришло время быть творческим. Без этого свободного времени я никогда не смог бы опередить компанию. Чтобы возглавить компанию, вы всегда должны быть на два шага вперед. Невозможно возглавить компанию сзади ».

Достижение точки зрения, связанного с большим количеством незапланированного времени, возможно, является самым ярким признаком успеха для главы 2-го этапа. Это предполагает, что вы наняли команду руководства, делегировали им повседневную деятельность и кодифицировали миссию, стратегию и показатели, чтобы они могли эффективно работать без вашего ежедневного участия. Ваша награда — это щедрое количество времени, чтобы думать и планировать будущее вашего стартапа.

Сноски:

1. Никто не написал более красноречиво об этой теме, чем соучредитель YC Пол Грэм в таких эссе, как «Как начать стартап» и «Делайте вещи, которые не масштабируются».

2. Основное внимание в этом эссе уделяется операционным обязанностям Генерального директора. Существуют определенные неоперационные обязанности, такие как строительство / управление Советом, сбор денег, взаимодействие с прессой и т. Д., Которые также являются частью работы генерального директора, особенно когда проект небольшой. Вообще говоря, чем меньше времени генеральный директор второй фазы тратит на эти виды нерабочих задач, тем лучше, потому что они стоят за счет управления компанией.

Благодарен Даниэлю Яниссе, Патрику Коллисону, Дэвиду Русенко, Бен Хольцману, Майклу Сайбелю, Эд Катмулу, Сэму Альтману, Леору Авидару, Тайлеру Босмени и команде «Непрерывность» YC за чтение черновиков этого эссе.

Источник