我在AKB48指原莉乃與宮脇咲良身上看見「日商育才」的縮影(下)

為什麼會如此傾盡全力支持我們,給予資源給予機會,比我自己更相信自己的能力。我在日商看見對人才的培育重視是:
「前人的存在是為了讓後人超越自己」。

上篇引述宮脇咲良的話分享在激勵人才時可以使用的兩種工具:以目標出發的職涯規劃、人物像,收到不少回饋,有朋友提到更多關於 AKB48 「神七」時期的操作堪稱經典,也有人有感自己接受到相似相異的培育…

說好了下篇會更精采,讓緊張和壓力油然而生啊!發誓這篇要少點廢話多帶點精華重點給讀者,也期待讀者能在文句間獲得啟發!
(還有希望多放點美照XD)

那麼,就讓我們透過指原莉乃來看如何打造適合人才發展的環境與機會吧。


指原莉乃:「我希望你成功。如果當我畢業時,中心佔位是你,我會很開心。」

指原莉乃在一次與宮脇咲良用餐談天時說道,在這頓半正式半寒暄的晚餐中,兩人回憶過去的時光與成就,指原不僅說出她對宮脇的期待,也問了未來的發展與目標。指原照顧後輩的事蹟不計其數,在 48 集團的演出、活動上也總是帶著 HKT48 的孩子們闖蕩,自己參與綜藝節目時也總提起成員增加曝光,在內照顧無微不至,在外代表團隊勤做外交,宮脇咲良等人也相繼繼承她對團隊與後輩的用心。

2017 年獲三連霸的指原莉乃奪冠後轉身關心第四名的宮脇咲良。來源:mdpr.jp
宮脇咲良在自己的 Twitter 上表達了與 HKT 後輩矢吹奈子、田中美久一起出演單曲表演的開心之情

Mentor / Mentee 制度:Mentee 是 Mentor 打從心底的責任

日商中,每一個人都擁有自己配屬的 mentor ,主管身分也會由再上一級的管理者擔任他的 mentor。可以說日常的培育都圍繞在 Mentor / Mentee 制度中,除了分數評價是由 Mentor 自評分,相關的 OJT 業務學習,也是透過兩人討論後進行規劃、執行。

Mentor 就像師父也像班導師一樣,一步步帶著 mentee ,公司安排 mentor 時是考慮 mentee 的性格與職涯目標進行配對的,在基礎的業務上,礙於實際工作的時間管理,並不是每一項都由配屬 Mentor 指導厲害的 mentor 能夠幫 mentee 牽線最厲害的前輩, OJT 前就溝通好兩邊,點出 mentee 的弱項告訴指導者,要求 mentee 事先做好預習;OJT 後向雙方確認學習狀態。

定期面談,確認目標建立信任

在 mentor / mentee 制度中,設計了「每週面談」這項,面談的目的是回顧該週的表現狀況,mentor 根據觀察給 mentee 回饋有達成與待加強的部分,並確認下週的目標、實行的困難點,藉以安排下週的 OJT 計畫,達成個人面向的 PDCA 循環

面談中,mentee 也可以提出任何關於工作上、人際上甚至家庭的事情,尤其讓我覺得很有趣的是,和我第一次面談的 mentor 們,好多都會先問家庭生活的問題,一開口就說工作的事情反而會被他們拉回來講生活,不過也不難想他們的用意,更加了解 mentee 外,有助放鬆 mentee 的心情。

要每週都進行面談實在有困難,尤其是在面談中還需要針對表現進行項目的分數評價,對此,公司也不斷嘗試用不同的方式讓面談更加有效率又不失初衷,不過不可否認,定期進行這項回顧是整套培育系統中相當實際的系統推進器。

PDCA ( Plan, Do, Check, Act) 徹底實踐

PDCA 大眾應該都多多少少聽過,不過真正能實踐的又是因人而異了,日商在培育儲備幹部時在這裡費下足苦心,很有野心希望將「個人的 PDCA」完善,利用工具確實掌握每個人的 PDCA 進度,利用公式筆記本寫下 PDCA 計畫,即便只是簡單的文字描述,也能增加印象及責任心,更重要的是,留下紀錄,從過去的紀錄中看見自己的成長,對 mentee 的自信心、自覺建立相當有幫助。

「師徒」倆人一起在 Music Station 演出。來源:Twitter @kkkisseisama

指原莉乃:是偶像、劇場經理、偶像團體製作人的存在

「下次會找個什麼樣的男朋友?」
「能保守秘密的。」

2012 年指原莉乃因為違反 AKB 的「禁愛令」引發風波,緋聞對於當時總選舉第四名的她來說,無非是一個巨大的衝擊,她落淚道歉並向至製作人秋原康提出離開的想法,不過,秋原 康另有安排,將她「移籍」至剛成立的地方姐妹團 HKT48 ,許多人以「下放」、「懲處」形容指原這次的移籍,無非因為在集團內的擁有最多資源的非 AKB48 莫屬,加上過去緋聞成員的結果讓大眾都認為這將是終點。

【兼任劇場經理】
然而,指原在加入 HKT48 後,不僅將自身人氣帶到地方,將在 AKB 學到好的沿用融會成獨有的領導力,讓 HKT48 成為粉絲間認證最具「團魂」的隊伍;更在隔年,受到任命成為 HKT48 劇場經理,是唯一同時兼任團員的劇場經理

【三連霸指皇誕生】
一路竄升的人氣也反映在集團的總選舉中,緋聞並沒有將她從金字塔頂端拉下,相反的她親民、高 EQ 的表現讓粉絲一舉將她送上冠軍王位,甚至達成三連霸這項史無前例的創舉,而她所屬的 HKT48 每年入選的成員則是越來越多,排名越來越前面。

2016 年獲得第三次總選舉冠軍的指原莉乃

【能屈能伸的搞笑藝人?偶像出身的新世代製作人?】
2018 年,指原宣布將於隔年畢業,正式結束偶像團體身分,外界對此評價除了是 AKB48 一個世代的結束,更好奇她未來的走向。
在大小綜藝節目活躍的指原,因為大方開朗又機靈獲得前輩與觀眾的喜愛,自嘲緋聞不說,正確的接哏、敘事節奏、恰到好處的禮貌和耍冷,多年來練就的綜藝感無非為她畢業後開拓一條甚具可能性的道路。
指原在 2017 年開始擔任聲優偶像團體「=LOVE」的總製作人,負責絕大部分的作詞工作,可靠程度讓秋原 康都曾在廣播上說若自己退休後讓指原接手 AKB 到她 60 歲 ,不過指原本人立刻吐槽才不要,倒是作詞獲得秋原 康 80 分的評價感到高興。

由指原擔任製作人、作詞人的女子團體 =LOVE

失敗容忍度與失敗的 SOP?

如果當初秋原 康同意了指原莉乃的請求,讓她就此離開,今天就沒有指皇的三連霸,沒有渴望超越指原的宮脇咲良,甚至可能沒有 HKT 的各位後起之秀。所以,你的組織對失敗的容忍度如何?

必須承認,在能夠帶來警惕又不過度地面對失敗真的是一門學問,太琢磨在「檢討」而不前進不行,老大覺得沒關係但中階主管緊咬不放不行,這裡,對於失敗,我想說,

並不建議組織訂立失敗後的 SOP

是的,前面都跟大家講制度、講工具、講方法,但面對失敗,每個人每件事都該被獨立面對。SOP 是為了方便統一而制定的,用 SOP 去解決每個人的失誤失敗,只會讓失敗後的處理流於形式,失敗本身也失去了對未來幫助。

聆聽理想參與規劃

如果員工的理想不在這個職位,你是否願意與他一起努力?
承接上篇提到的職涯目標,在目標中,不只設定一個目標,而是針對:目前職位的延伸、不同部門領域發展、自身期待,三者進行假設,舉例:

【目前職位的延伸】
現在的身分是 AKB48 團員,同樣在擔任偶像,這個領域上想要成為 AKB 的總監督。
【不同部門領域發展】
現在的身分是 AKB48 團員,但其實我更喜歡創作,我希望能在 AKB 學到作詞作曲的能力
【自身期待】
上述兩種假設中,自己最想實現的那一個。

透過這三項職涯目標設定,公司能夠準確給予人才資源,且更有彈性配合企業發展將對的人放到對的位置。忌諱將人才綁在現在他所在的位置,也就是不要認定他現在在行銷部就只能不斷在行銷部打滾晉升;甄選也是同樣的道理,若能夠洞見人才對於該領域的興趣與喜愛,過去沒有相關經驗未嘗不是一件好事,「跨領域」說不定更能突破框架帶來創新。

指原莉乃受到秋原 康的肯定在多元領域發展

職務說明書」公開職位需求

AKB48 中有隊長、副隊長、總監督等等角色,企業更不用說,不論扁平化還是樹狀的大型組織,職位不盡相同,這時需要製作明確定義每個職位能力與工作內容的「職務說明書」,若公司有評價考核制度也可一併納入敘述,而且與徵才時的必要條件不同,「職務說明書」是寫給內部看的,因此,必須更加具體,例如:
兩年以上專案企劃經驗(X)
擔任過預算 200 萬 以上的政府專案的主持人 __ 次 (O)

內部專屬的「職務說明書」對企業的好處當然是具體化職位要求,避免舉才爭議;對員工來說,也能創造激勵效果,看得到彼岸的航行,比漂泊無盡大海更有希望。

前人的存在是為了讓後人超越自己

為什麼會如此傾盡全力支持我們,給予資源給予機會,比我自己更相信自己的能力。我在日商看見對人才的培育重視是:

「前人的存在是為了讓後人超越自己」。

前人、後人是前輩、後輩更是上司、下屬。將這點放在最後,因為我不希望被誤解為「上司前輩從現在開始就應該放下身段接納新世代」不要再騙自己了!這太不可能了!留到最後是想表達這個概念是必須在全面性規劃與制度中才有可能慢慢形成的,包括 Mentor/Mentee 制度、彼此的信任與尊重、將 mentee 的成長訂為工作的一部分,而制度的產生又需要靠工具維持經營…層層堆疊才能根植利他主義。

「育才能力」將逐漸成為人才選擇工作時的重點,能與組織一起成長到什麼程度?有多少 input 給多少 output ,真心建議除了自我成長津貼外,可以好好審視該帶給內部的人才什麼資源與培育,打造雙贏甚至多贏的培育環境創造良性循環的開始吧!


*下篇處處重點,希望看完能讓讀者對以下兩者能夠有所認識

● Mentor / mentee 制度

●建立優質的育才環境

還沒看過上篇的朋友,這邊連結進去

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