Ce qui fera survivre et prospérer les lignes maritimes en 2025

Parution

Le 22 Février 2017, Lars Jensen a publié un livre intitulé « Liner Shipping 2025, How to Survive and thrive.” (Les lignes maritimes en 2025 : comment survivre et prospérer).

Ce livre nous permet de mieux comprendre la disruption que connait le secteur maritime de nos jours et plus spécifiquement le changement que traversent les lignes maritimes régulières.

La disruption est partie prenante de la modernité et l’être humain a toujours su s’y adapter. « L’automobile a bousculé le marché de la vente de chevaux. Le développement des explorations et voyages maritimes, par les navigateurs européens, a été disrupté par les marchands de la route de la soie. »

La disruption ne veut pas dire systématiquement que tous les acteurs actuels de l’industrie vont disparaître, mais pourrait signifier pour ceux qui ne changent pas profondément qu’ils ne seront probablement pas de la partie en 2025.

Le changement qui se produit actuellement concerne également les « chargeurs, les commissionnaires de transport, les ports, les terminaux, les autorités gouvernementales, les fournisseurs de services et tout l’écosystème des entreprises qui opèrent dans la Supply Chain moderne. »

Un marché en phase de maturité

Les lignes maritimes conteneurisées ont connu jusque-là trois phases dans leur cycle de vie : le lancement, la croissance et la maturité.

La phase de lancement s’est faite avec l’invention du conteneur au début des années 1960. Il devenait ainsi plus facile et moins onéreux de transporter la marchandise, qui était transportée jusque-là en vrac.

(NDA : L’histoire passionnante de l’invention du conteneur a été développée dans le livre de l’économiste Marc Levinson, « The Box, comment le conteneur a changé le monde»)

La phase de croissance a débuté dans les années 1990, lorsque s’est développée la sous-traitance à l’échelle mondiale. La marchandise voyageait ainsi plus loin. Ce qui était « sous-traité au Mexique à destination du marché américain a été sous-traité en Chine », note par exemple Lars Jensen.

La phase de croissance n’a pas eu que des vertus, les échanges entre les pays se sont développés de manière déséquilibrée. «Pour deux conteneurs importées depuis la Chine, les USA n’en exportent qu’un seul plein », c’est ainsi que plusieurs millions de conteneurs vides qui n’engendrent que des coûts pour les compagnies maritimes sont transportés chaque année. La croissance de la taille de la flotte des navires a donc suivi la demande de fret principale, qui génère des revenus et non la demande mondiale.

C’est ainsi qu’entre 1980 et 2005, «la capacité nominale de la flotte des navires a connu une croissance 110% supérieure au nombre de conteneurs qui doivent être transportés».

Pendant la même époque, la capacité nominale de la flotte des navires été multipliée par 13.

La phase de maturité, atteinte dans les années 2006–2008, n’a pas été identifiée à temps par les armateurs. Ainsi, les compagnies maritimes ont continué à commander des navires toujours plus grands. Après la crise de 2008, la capacité des compagnies maritimes a augmenté de 50%.

C’est ainsi que le marché s’est retrouvé en surcapacité. La réponse des armements à cette situation a été de réduire la vitesse des navires. Compte tenu que le service hebdomadaire est devenu une norme dans le secteur, il a fallu augmenter le nombre de navires opérants sur un même trade, ce qui a augmenté le coût du capital des armateurs.

Ce contexte de crise et de surcapacité a conduit à une forte érosion du taux de fret. Ce qui a « détruit de la valeur depuis 10 ans pour les clients, car les armements se sont focalisés sur la réduction des coûts plutôt que sur l’amélioration du service.»

Cette situation a conduit également à une concentration du marché. En 1996, les 10 compagnies maritimes les plus grandes contrôlaient 48% du marché. 20 ans plus tard elles en contrôlaient 83%.

Les compagnies maritimes doivent se transformer fondamentalement

L’auteur nous explique que les compagnies maritimes doivent se construire une idée claire d’où elles veulent être en 2025, pas en terme de volume de marchandise précis ou de la taille de la flotte des navires, mais plutôt de savoir «quels seront les fondamentaux de leur business model, et comment elles feront pour le rendre rentable».

L’automatisation et la digitalisation

« L’automatisation, c’est le remplacement de l’homme par un ordinateur ou un robot. Quand le travail est remplacé par un logiciel, nous parlons de digitalisation. »

La sous-traitance des fonctions-clés à des « services centers », dans des pays à faibles coûts, pourrait disparaître dans les années à venir, du fait que ces opérations sont facilement automatisables.

Les compagnies maritimes, qui deviendront entièrement automatisées, seront intéressées de travailler surtout avec des clients qui auront automatisé les process de leur Supply Chain. « Cela permettra aux deux parties de réduire leurs coûts ; elles sont ainsi plus compétitives vis-à-vis de leur concurrence. »

La digitalisation est bousculée par l’arrivée de nouveaux entrants qui ne viennent pas du domaine maritime, nous pouvons citer à titre d’exemple Amazon, Freightos ou Flexport. Ces acteurs ont l’avantage de ne pas être encombrés par les normes, par la façon dont le business doit se faire. Ils développent des solutions de transparence (prix en ligne), visibilité de la Supply Chain (traçabilité et localisation en temps réel) ou d’agilité (achat de slots libres à bord des navires à la dernière minute).

Les alliances continueront d’exister :

Lars Jensen rappelle que les alliances d’armateurs permettent à chacun d’entre eux de créer un gain marginal et d’avoir de la flexibilité.

L’auteur envisage trois scénarios possibles pour 2025 :

1- Un marché dominé par trois alliances principales : tel qu’on le connait aujourd’hui car « il est très peu probable que les autorités de la concurrence approuvent la constitution de seulement 2 alliances. »

2- Une grande compagnie maritime contre deux alliances : une grande compagnie maritime se constituerait avec une taille suffisante pour concurrencer deux autres alliances.

3- Un marché sans alliances : si les autorités jugent que cette association d’armements est contraire au principe de libre concurrence. Cette situation augmentera le coût de l’ensemble des compagnies maritimes.

Si les alliances se maintiennent, il est fort probable que les volumes de transbordement se réduisent dans les années à venir ; car les alliances permettent d’améliorer la conception des réseaux et la possibilité de faire des escales directes entre les ports, d’où l’amélioration des délais et la réduction des coûts des armements.

Les navires sans équipages ne se généraliseront pas

Il est très peu probable que les navires sans équipages se généralisent à l’horizon 2025 pour plusieurs raisons :

  • l’âge jeune de la flotte actuelle qui ne se renouvellera que dans 25 ans,
  • des techniques de réparations qui ne sont pas encore au point pour réparer un navire en haute mer dans un temps acceptable,
  • du fait que les armateurs n’investissent pas massivement tant qu’ils ne sont pas sûrs de la fiabilité d’une technologie sur plusieurs décennies.

Les carburants alternatifs s’imposent

La réglementation sur le plafonnement du taux de soufre, mis en place par l’Organisation Maritime Internationale, entrera en vigueur en 2020. A cet horizon, les compagnies maritimes devront soit installer des scrubbers, soit passer à des carburants plus onéreux, à faible teneur en soufre. Ce qui amène les compagnies maritimes à investir le sujet des carburants alternatifs.

Les commissionnaires de transport devront s’orienter vers la création de valeur

Aujourd’hui, les commissionnaires de transport se positionnent encore souvent pour combler les dysfonctionnements que rencontrent les PME lorsqu’elles veulent traiter avec les grandes lignes maritimes. Elles leur permettent d’avoir des prix compétitifs, ou de répondre efficacement aux procédures et processus de ces grandes compagnies.

Avec la digitalisation et l’arrivée de nouveaux entrants, ces services sont disponibles désormais en ligne et de manière intuitive.

L’érosion du taux de fret rend également les compagnies maritimes plus souples et plus agressives commercialement.

Les commissionnaires de transport ne pourront plus baser leur business model sur l’achat et la vente de fret, fut-il porte-à-porte.

A l’horizon 2025, ces commissionnaires de transport devront s’orienter vers la création de valeur, ce qui inclut des services tels que l’entreposage, le conditionnement ou le management de la Supply Chain.

Selon Lars Jensen, « les commissionnaires de transport doivent s’engager avec les lignes maritimes dans le pilotage de nouvelles solutions pour améliorer la Supply Chain ».

Les nouvelles compagnies maritimes de l’an 2025

L’horizon 2025 verra une baisse des effectifs dans le milieu maritime, compte tenu de la digitalisation et de l’automatisation.

Les compagnies maritimes devront s’armer de compétences, qu’elles n’ont pas actuellement à la tête de leurs hiérarchies, telle que la digitalisation, le management des process ou l’automatisation.

Ces compagnies auront un nombre proportionnel de cadres plus important du fait que plusieurs fonctions du back-office seront automatisées. Ces cadres devront être mieux formés et sauront répondre à des problématiques complexes de Supply Chain, sans avoir une connaissance pointue des process simples.

Les compagnies maritimes devront avoir des indicateurs plus fins que la demande mondiale pour effectuer leur planification. Elles auront des indicateurs de prévisions qui répondent à leurs besoins concrets.

Les compagnies qui auront survécu en 2025 seront des entreprises innovantes ; même si toutes les innovations n’auront pas abouti. Lars Jensen rappelle, à juste titre, qu’« arrêter une démarche pilote ne doit pas être vu comme une défaillance. Ne pas lancer plusieurs opérations pilotes, par contre, est un signe de défaillance. »

Liner Shipping 2025 : How to survive and thrive, Lars Jansen. Vespucci Maritime Publishing, février 2017.

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Imad Dridi

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