J’ai mal à mon growth hacking

Take it easy vient illustrer un angle mort du développement des start up. Celui que les spécialistes appellent le growth hacking. Certains le considèrent comme le marketing des start up. D’autres comme l’évolution naturelle du marketing. On dira que…non. Pas exactement.
Puisque ce début d’article est (un poil) polémique, je commencerai par rappeler ma définition (subjective) du marketing : un art de la proximité et de l’engagement. Voilà qui est dit. Je ne me cacherai donc pas derrière une logique d’objectivité, mais de plus grande efficacité : c’est parce qu’on cherche à créer de la proximité et de l’engagement qu’on est le plus efficace dans cette discipline.
Ok venons à l’actualité et à ce qui va servir à éclairer le cœur de notre sujet : Take it easy.
Que s’est-il passé pour que cette « belle aventure » s’arrête ? La faute à pas de chance ? Des business angels et investisseurs trop cyniques ? Du racisme anti-belge ?

Le piège du “tout croissance”
La fondatrice met l’accent sur le fait que l’équipe n’a pas réussi à lever son 3e tour malgré des bons indicateurs (les fameux KPI). Que jaugent ces indicateurs : de la croissance… d’usage. Mais la courbe de résultat n’était pas assez rassurante pour les financiers. On touche là à un dilemme assez intéressant du business et du monde des start up en particulier. Vaut-il mieux des usages ou du cash ? Les investisseurs aiment le cash rapide, même si les perspectives (mirages ?) de retour sur investissement digne du Super Tiercé (x15) leur font oublier l’obsession de la profitabilité immédiate. Quelles sont les conditions de ce ROI « stellaire », digne des Chevaliers du Zodiaque ? Le monopole d’usage. Les start up mettent donc tous leurs efforts (en théorie) pour atteindre ce graal de l’usage totalitaire de leur outil / Marque par les gens autour d’une proposition de valeur forte et originale. Sinon pas de monopole puissant…
Le problème est que quand une proposition de valeur rentre dans l’air du temps (le zeitgeist, petit coucou aux planeurs stratégiques), d’autres acteurs arrivent, forcément, pour vous concurrencer. On rentre alors dans une bataille (féroce), sur les 2–3 (alors rarement 5) gros acteurs pour la course au « push » d’usage, à l’adoption prioritaire de son offre et de son hub, pour pouvoir emporter le morceau.

Le growth hacking et l’impasse de la valeur client
C’est « tout sur la croissance! » . Le growth hacking est, dans ce cas, un problème. Il est un vent d’air frais dans le marketing et un outil puissant au service du développement des acteurs par le digital. Mais il est handicapé par sa nature. Prisonnier de son ADN originel : faire connaitre, faire monter dans les usages, développer la communauté d’utilisateurs puis de clients (le fameux cri de guerre : AARRR!!!).

Or, le cas récent de Take it easy et du secteur de la livraison à domicile illustre certains manques de ce marketing « moderne ». Les « intermédieurs », ces stars de la nouvelle économie, qu’on pourrait définir par « passeur » de plats entre différents acteurs (je pousse le bouchon à dessein, Maurice), ont certes besoin de s’installer rapidement dans les usages pour mieux imposer ensuite leurs règles (et fasciner ainsi les investisseurs), mais tout le monde n’a pas la chance ? le réseau ? le vice? (rayer les mentions inutiles) de décrocher la timbale. Et alors ? Faudrait-il que tout s’arrête ?

Des entrepreneurs dignes des “Temps modernes” ?
Cette approche est dangereuse. D’abord, parce qu’elle met des gens violemment sur le carreau et ne contribue pas à alimenter une dynamique de confiance dans l’économie (qui a pourtant besoin d’un relooking sexy). Ensuite, parce qu’elle met les nouveaux entrepreneurs dans un sillon délicat : pas de résilience possible, pas d’artisanat, pas d’art du contrepied (qui est pourtant le lot de toute stratégie puissante)… en gros, elle enlève tout le sel et déshabille les entrepreneurs de leurs compétences véritables. Enfin, elle enlève toute finesse et intelligence aux projets puisqu’on ne pourrait plus travailler des propositions de valeur de manière différenciée.
Dans un passé récent, il est utile de se rappeler le choix effectué par Nintendo dans les années 90 pour rester dans le secteur des jeux vidéos. Est-ce que le constructeur a cherché à doubler Sony et Microsoft dans la course aux univers graphiques, véritable marottes de l’époque ? Non, l’entreprise a développé la Wii et la joint-venture « Pokemon ». De l’exercice et de l’interactivité en famille et aujourd’hui une chasse au trésor au niveau glocal.

Design et Yield, les 2 mamelles d’un développement réussi
Alors que faire ? On ne joue tout simplement pas assez (et suffisamment tôt) — sur l’activation et l’engagement des publics / usagers / clients pour développer de la valeur. Pourtant, le yield a montré la voie sur des possibilités et surtout une acceptation par les gens d’une approche dynamique de la marque vis à vis de son offre, sans casser pour autant ses repères et donc son attractivité.
A force d’être obsédé par le fait de trouver le bon filon, simple et facile à faire comprendre / approprier, les startupers finissent par vendre de la USP (unique selling proposition), avec tous les travers que cela comporte : le plus petit dénominateur commun. Mais, à ce jeu, il y a peu de places et peu d’élus.

Cette course à l’échalote est regrettable pour les entrepreneurs. Car elle bride leur imagination et leur potentiel. Aujourd’hui, il faut se méfier des modèles tout faits et des recherches de taille mondiale rapide. D’abord, parce que de nombreux secteurs ont vu des offres arriver et que les nouvelles façons de disrupter un secteur deviennent rares. Ensuite, parce que les gens commencent à être épuisés par ces nouveaux outils qu’ils n’ont pas le temps d’assimiler. La meilleure façon d’entreprendre est donc de développer un sillon original et artisanal, dans lequel le design d’offre, de prix et de valeur client sont des clés de voute de son développement. Problème, me direz-vous : comment lever de l’argent rapidement dans ce cas ?

C’est là qu’il faut reprendre le pouvoir sur les modèles dominants : vous avez la clé de la valeur client. Vous pouvez la cultiver. Le design vous permet de concevoir des offres qui alimentent l’engagement des personnes. Or, qui dit engagement, dit potentiel client.
Si vous comprenez ce qui développe de la valeur, vous pouvez vendre davantage et contourner les menaces : 1 — vous développez la chaine de valeur 2 — vous transformez vos premiers adopteurs en fans : communication, fidélisation, prescription / influence 3 — vous augmentez le gout pour votre offre : donc, vous augmentez le panier moyen, la valeur perçue et donc votre marge
Autant d’éléments qui vous permettent de travailler sur la rentabilité de votre activité et de vos offres, alors même que vous êtes en mode lean. Le design d’offre et d’engagement s’entremêlent pour mieux développer des zones de rentabilité (qui ne sont pas forcément là où on les attend au départ). Mais au final, peu importe, car seuls comptent les chiffres de vos SIG…

Pour conclure, je répondrai à la question du titre que le Growth hacking est (évidemment) super utile. Mais qu’il n’est qu’un des pans de l’approche marketing… et qu’on en voit les limites avec le cas “Take it easy”. Conclusion rapide ? Oui, mais l’essentiel est ailleurs… ;-)

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