확장 가능하지 않은 일을 하라 (Do things that don’t scale)

이 글은 Paul graham의 Do things that don’t scale을 한글 번역한 글입니다. 의역 또는 오역이 있을 수 있습니다. 혹시 잘못된 부분이 있다면 지적 환영입니다. 중간중간 강조 되어있는 부분은 제가 공감이 가는 부분들입니다.


우리가 YC에서 가장 흔하게 하는 조언이 바로 “확장 가능하지 않은 일을 하라” 이다. 많은 수의 겉 멋든 예비 창업자들은 스타트업이 알아서 저절로 성공할 것으로 생각한다. 그냥 무언가를 만들어 출시하고, 좋은 제품을 만들면 사람들은 약속한 것처럼 당신의 문으로 몰려올 것으로 생각한다. 만약 사람들이 몰려 오지 않는다면, 시장이 존재하지 않아서라고 투덜댄다.

실제로 스타트업이 성공하는 것은 창업자의 손에 달려있다. 물론 자체적으로 성장하는 스타트업이 몇 있지만, 많은 경우 그들의 비지니스가 잘 굴러가기 까지 계속적인 일종의 노가다 작업이 필요하다. 좋은 비유가 바로 자동차 엔진에 전자 시동장치가 들어가기 전까지 사용되던 크랭크이다. 크랭크는 엔진이 돌기 시작하면 이와 함께 계속 돌기 시작하지만, 크랭크가 계속 돌아가게 만들기 위해서는 독립적이고 복잡한 작업들이 필요하다.

Recruit

Stripe는 우리가 투자한 가장 성공한 스타트업중 하나이며, 이들은 사람들의 불편함을 확실히 해결해주는 솔루션을 만들었다. 제품이 풀고자 한 문제가 워낙 좋아서, 그냥 편히 앉아 사용자들이 오기만을 기다려도 되는 스타트업이 바로 Stripe이였다. 하지만 실제로 Stripe는 마냥 앉아서 기다리지 않았다. 이들은 YC에서 공격적인 초기 사용자 확보로 유명했다.

B2B 스타트업들은 YC내에 많은 잠재적 사용자들(우리가 투자해온 스타트업들)을 가지고 있었다. 그리고 Stripe만큼 그 이점을 잘 활용한 곳은 없었다. 아직도 YC에선 그들이 사용했던 방법인 “Collison(Stripe 대표) 설치”라는 용어를 사용한다. 많은 소심한 창업자들은 “우리가 만든 서비스 한번 써볼래?” 라고 물어보고 제품 링크를 보내주는것이 전부다. 하지만 Collison 형제는 기다리지 않았다. 누군가가 Stripe을 한번 사용해본다고 대답하면 “컴퓨터 줘봐” 라고 하며 그자리에서 서비스를 설치해줬다.

창업자가 사용자를 데려오기 위해 손수 나서지 않는 데에는 크게 두 가지 이유가 있다. 첫 번째는 부끄러움과 게으름 때문이다. 이들은 자신의 서비스를 싫어할지도 모르는 낯선 사람들과 많은 이야기를 나누는 것보다 집에 앉아 코딩을 하려 한다. 하지만 스타트업이 성공하기 위해서는 최소 한명의 창업자가(주로 CEO) 세일즈와 마케팅에 많은 시간을 써야만 한다.

창업자가 손수 사용자를 데려오려 하지 않는 또 다른 이유는 바로 데려올 수 있는 사용자 수가 매우 적어 보이기 때문이다. 이들은 크고 유명한 스타트업들이 이런 방식으로 절대 시작할 리가 없다고 생각한다. 이들이 저지르는 실수는 바로 복리의 힘을 간과한다는 점이다. 우리는 모든 스타트업들이 성장률을 1주일 단위로 측정하도록 권장한다. 만약 100명의 사용자를 가지고 있다면, 10%의 성장률을 달성하기 위해서는 다음 주에 10명의 사용자를 데려와야 한다. 100명에 비해서 110명은 별로 많아 보이지 않지만, 매주 10%의 성장률을 유지한다면, 이 수가 얼마나 커지는지 놀라게 될 것이다. 1년이 지나면 14,000명, 2년이 지나면 2백만의 사용자를 얻게 된다.

계속 성장하여, 한 번에 수많은 사용자들을 데리고 오는 시점이 오면 당신이 하는 일은 많이 달라질 것이며, 결국 처음 성장 속도에 비해 점점 성장 속도가 느려질 것이다.

하지만 만약 시장이 존재한다면, 처음엔 손수 사용자를 데려오는 것으로 시작해서 점점 손이 덜가는 방법으로 바꿀 수 있을것이다.

Airbnb가 이 방법의 대표적 예시이다. 플랫폼 비즈니스에서 사업이 제대로 굴러가게 하는 것은 매우 어렵기 때문에, 처음엔 엄청난 전략을 써서 시작을 해야 한다. Airbnb의 경우, 그 엄청난 전략은 바로 뉴욕의 집집마다 방문하는 것이었다. 새로운 사용자를 모으고, 기존 사용자들을 돕는 것은 그들의 사용자 리스트를 개선시켰다. 내가 YC에 있을 때 Airbnb 창업자들을 생각해보면, 이들은 항상 어디선가 날라와서 저녁 약속에 나오느라 캐리어를 끌고 다녔던 것이 기억난다.

Fragile

현재 Airbnb는 멈출 수 없는 폭주 기관차 처럼 보이지만, 초기에는 30일간 발로 뛰어 사용자를 만나는 것으로 성공이냐 실패냐의 차이를 만들 수 있을 정도로 연약한 회사였다.

이러한 초반의 연약함은 Airbnb만의 특징은 아니다. 대부분의 스타트업이 초반에 이러한 특징을 가진다. 또한, 이것이 경험이없는 창업자들과 투자자들(+기자와 아는체하는 사람들)이 가장 크게 오해하는 것 중 하나다. 그들은 무의식적으로 초기 스타트업들을 이미 성공한 회사들의 기준으로 평가한다. 이는 마치 갓 태어난 아기를 보고 “이 조그마한 아기가 무언가를 이룰 수 있을 리가 없어” 라고 단정 짓는 것과 비슷하다.

만약 기자나 아는체하는 사람들이 당신의 스타트업을 가치 없다고 하더라도 그들은 항상 틀리기 때문에 별 문제가 되지 않는다. 심지어 투자자들이 당신의 스타트업을 그렇게 보더라도 괜찮다. 어차피 스타트업이 성장하는 것을 보게 되면 투자자들은 마음을 바꾸게 되어있다. 가장 큰 위험은 바로 당신 자신이 당신의 스타트업이 가치 없다고 생각하는 것이다. 난 이렇게 자신이 만들고 있는 것에 대한 모든 가능성을 보지 못하는 창업자들을 자주 목격해왔고, 격려 해야만 했다. 심지어 빌게이츠도 이러한 실수를 저질렀다. 그는 Microsoft에서 일을 하던 중 가을학기에 하버드로 복학했다. 물론 그가 학교에 오래 있진 않았지만, Microsoft가 현재 규모 정도로 클 수 있을 줄 알았다면, 그 당시에 절대로 하버드로 돌아가지 않았을 것이다.

초기 스타트업에 해야 할 질문은 “이 회사가 세계를 장악할 수 있느냐”가 아닌 “창업자가 일을 잘해냈을 때 회사가 얼마나 커질 수 있느냐”이며, 초기에 창업자가 해야 하는 일들은 고되고 하찮아 보일 수 있다. 단지 수천명의 취미생활을 즐기는 사람들을 위해 친구들(Microsoft 창업자들) 몇 명에서 베이직 인터프리터를 만들 때만 해도 Microsoft가 이렇게 굉장한 회사가 될 것이라고 상상할 수 없었다. Brian Chesky와 Joe Gebbia가 처음으로 호스트의 집 사진을 찍을 때 역시 그들이 성공가도를 지나고 있다는 느낌을 받진 못했다. 그들은 단순히 생존 하려고 발버둥 쳤을 뿐이다. 하지만 뒤돌아 생각해보면 Airbnb도 Microsoft 와 같이, 이러한 행동들이 큰 시장을 장악하기 위한 최적의 길이였다.

손수 사용자를 모으려고 할때 어떻게 사용자를 찾는가? 만약 당신이 자신이 겪는 문제점을 해결하기 위해 무언가를 만들었다면, 간단하게 주위에 있는 자신과 비슷한 친구들을 찾기만 하면된다. 그렇지 않으면, 서비스를 사용할 만한 사람이 많은 곳에 홍보하기 위해 더 많은 고생을 해야만 할 것이다. 일반적인 방법으로, 일단 퍼블릭하게 출시를 한 후에 어떤 종류의 사람들이 열정적으로 사용하는지 알아보아라. 예를 들어, Ben Silbermann은 초기 핀터레스트 사용자들이 디자인에 관심을 많이 가지고 있다는 것을 알아챈 후, 관련 컨퍼런스에 가서 디자인 블로거들을 사용자로 끌어들였으며, 실제로 효과가 있었다.

Delight

당신은 사용자를 데려오는 것 뿐만 아니라 그들을 즐겁게 만드는 것에도 특별한 방법을 사용해야 한다. Wufoo는 그들이 할 수 있는 한 오랫동안(생각보다 꽤 긴 기간이다) 새로운 사용자들에게 감사의 편지를 손수 써서 보냈다. 당신은 서비스 초기 사용자들이 당신의 서비스를 가입했을 때 이것이 자신이 한 최고의 선택이라고 느끼도록 만들어야 한다. 결국 당신은 어떻게 하면 사용자들을 즐겁게 만들 수 있을지 계속해서 머리를 짜내야 한다.

왜 우리가 이걸 스타트업들에게 가르쳐야만 할까? 왜 이것이 창업자들에게 직관적이지 않을까? 내 생각엔 세 가지 이유가 있다.

첫 번째는 많은 스타트업 창업자가 엔지니어로써 훈련을 받아왔고, 고객 응대는 엔지니어 훈련의 일부가 아니기 때문이다. 엔지니어로써 견고하고 잘짜여진 서비스를 만들어야지, 판매사원처럼 비굴하게 사용자들의 관심을 끌면 안된다고 생각한다. 역설적으로, 엔지니어링이 전통적으로 사람간 관계를 맺는것과 먼 이유중 하나는 엔지니어가 전체 그림을 보기 보다는 자신이 맡고 있는 작은 부분만 만들던 시절(엔지니어가 영향력 없던 시절) 부터 이어지던 전통과 같다. 당신이 Scotty(특정 부분만을 개발하는 개발자 직원) 일땐 재수없이 굴 수 있지만, Kirk(전체 그림을 보는 대표) 일때는 그럴 수 없다.

창업자가 고객들에게 충분히 집중하지 않는 또 다른 이유는 바로 이 일이 확장 가능하지 않다는 걱정 때문이다. 초기 스타트업이 이런 걱정을 하고 있을 때, 나는 어차피 지금 상태에서는 잃을 것도 없다고 지적을 한다. 만약 당신이 기존 사용자들을 행복하게 만들기 위해 많은 노력을 한다면, 언젠가는 그 일들이 너무나도 많아져서 포기할 정도가 될것이다. 이런 문제는 아주 좋은 문제다. 당신이 만약 이렇게 할 수 있다면 해보아라(하고싶어도 하기 어려울 것이다). 이렇게 해보면, 노가다 작업을 통해 소비자 들을 만족시키는일이 당신이 생각한 것보다 더 잘 확장된다는 것을 알 수 있을 것이다.

왜냐하면, 하다 보면 처음 예상했던 것보다 더 잘 확장할 수 있는 방법을 찾게 되고, 그때쯤엔 사용자를 즐겁게 하는 일이 이미 회사 문화에 스며들기 때문이다.

스타트업이 너무 열심히 초기 사용자를 만족시키기 위해 노력하다가 막다른 골목에 다다르게 되는 것을 한 번도 본 적이 없다. 창업자들이 얼마나 자신의 사용자들에게 귀를 기울일 수 있는지 깨닫지 못하게 만드는 가장 큰 이유는 사용자에게 귀를 기울이는 경험을 해보지 못했기 때문이다. 이들이 겪은 고객서비스의 기준은 자신이 고객일 때 겪었던 큰 기업들이 했던 방식으로 맞춰져 있다. 팀쿡은 당신이 맥북을 산다고 손편지를 보내진 않는다. 당연히 그는 할 수 없다. 하지만 당신은 할 수 있다. 이것이 바로 작은 기업의 강점이다. 당신은 큰 기업들이 할 수 없는 레벨의 서비스를 제공할 수 있는 것이다.

현재 존재하는 관례들이 사용자 경험의 상한이 아니란 것을 깨달으면, 사용자들을 얼마나 더 행복하게 해줄 수 있는지에 대해 생각해볼 수 있다. 이것은 굉장히 흥미로운 부분이다.

Experience

나는 창업자가 사용자들에게 얼마나 관심을 쏟아야 하는지 전달하기 위해 노력해 왔다. 이 부분은 스티브잡스가 미친 듯이 잘해냈다. 잡스는 미친 듯이 잘해내는것과 매우 잘하는 것을 동일하게 보지 않았다. 미친 듯이 잘 해내는 것은 말 그대로, 무언가를 할 때 그 일에 매일 병적으로 매달릴 만큼 집중해야 한다는 것이다.

한 가지 일에 병적으로 매달리는 것은 우리가 투자한 가장 성공한 대부분의 스타트업들이 가지고 있는 특징인데, 아마 잘 모르는 예비 창업자들은 그런가 보다 하고 생각할 것이다. 초보 창업자들이 이해하지 못하는 것은 바로 “미친 듯이 잘해내는 것”이 초기 기업에 끼치는 역할이다. 잡스가 이 이야기를 언급하기 시작했을 때, 이미 애플은 탄탄한 회사였다. 그는 맥 뿐만 아니라 신경 써야 할 부분이 많은, 패키징과 그 안에 들어가는 문서까지 훨씬 더 잘 디자인되고 제작되어야 한다고 말했다. 이것은 엔지니어들이 이해하기에 어려운 것이 아니다. 단지 훨씬 더 견고하고 좋은 버전의 제품을 디자인하는 것이었다.

창업 초기 시절에 “미친 듯이 잘해내는 것”이 어떤 결과를 만드는지에 대해 창업자들은 이해하기 힘들어한다 (아마 잡스도 이해하기 힘들어 했을 것이다). 이것은 제품이 미친 듯이 좋아야 한다는 말이 아니라, 당신의 사용자가 되는 경험이 미친 듯이 좋아야 한다는 것이다. 제품은 이를 위한 요소 중 단지 하나일 뿐이다 (물론 큰 회사에서는 어쩔수없이 제품이 큰 포션을 차지하게된다). 만약 당신이 사용자를 얼마나 신경 쓰는지에서 차이를 만든다면 초기에 불완전하고 문제 있는 제품으로도 끝내주는 사용자 경험을 줄 수 있다(아니 줘야만 한다).

아마 할 순 있겠지만, 해야 한다고? 그렇다. 초기 사용자와의 과도한 관계는 성장하기 위해 사용할 수 있는 기술 정도가 아니다. 가장 성공적인 스타트업들에게 사용자와의 과도한 관계는 제품을 좋게 만드는 필수적인 피드백 과정의 부분이다.

더 나은 제품을 만드는 것은 이와 동시에 할 수 있는 일이다. 만약 당신이 필요한 무언가를 만들며 가장 성공적인 스타트업이 취했던 방법으로 시작한다 하더라도, 당신이 만든 첫 번째 버전은 좋을 수가 없다. 실수했을 때 타격이 큰 영역을 제외하고는, 처음부터 완벽함을 추구하지 않는 것이 보통 더 좋다.

특히 소프트웨어 분야에선, 사용할 수 있는 정도가 되는 한 제품을 최대한 빠르게 출시하고 사용자가 어떻게 사용하는지 보는 것이 최고다. 완벽주의는 미루는 것에 대한 변명이다. 심지어 자기자신을 위해서 만든 제품이라도 항상 초기버전은 잘못 되어있기 때문에 빠르게 출시해서 사용자 피드백을 받아라.

극초기 사용자들에게 직접적으로 관계를 맺으며 받는 피드백은 당신이 얻을 수 있는 최고의 것이다. 만약 사용자가 너무 많아져서 어쩔 수 없이 그룹 단위로 사용자를 보아야 할 때, 당신은 사용자가 얼마 없을 때 했던 것처럼 사용자의 집이나 회사로 찾아가서 당신의 제품을 어떻게 쓰는지 지켜보고 싶을 것이다.

Fire

확장 가능한 좋은 요령 중 하나로, 일부러 좁은 시장을 타겟하는 것이 있다. 이것은 마치 불을 붙이는 과정에서 장작을 넣기 전에 한 부분에 열을 가해 불씨를 살리는 것과 비슷하다.

이것이 바로 페이스북이 한 일이다. 처음에 페이스북은 하버드 학생들을 위한 것이었다. 그 형태로는 오직 수천 명의 잠재 사용자가 있는 시장을 가질 수 있었다. 하지만 이 잠재 사용자 대부분이 페이스북의 필요성을 느끼고, 많은 수의 사용자가 가입했다. 페이스북이 하버드생만을 위한 서비스를 벗어난 후에도, 특정 대학교 학생들을 위한 서비스로 꽤 오랫동안 남아있었다. 내가 마크주커버그와 Startup school에서 인터뷰했을 때, 그는 각 학교마다 수업리스트를 만들기 위해 할 일이 아주 많았지만, 이 일을 하는 것이 페이스북을 사용자들의 편안한 집처럼 느끼게 만들어 준다고 이야기했다.

큰 시장을 타겟하는 어떠한 스타트업이더라도 대게 작은 시장 타겟부터 시작 해야 한다. 이 전략은 큰 시장을 타겟하는 스타트업뿐만 아니라 다른 스타트업에도 효과가 있다. 자신이 타겟하는 시장에서 빠르게 많은 수의 사용자를 모을 수 있는 부분적인 시장이 있는지 알아보는 것은 항상 가치가 있는 일이다.

좁은 시장을 타겟하는 전략을 사용하는 대부분의 스타트업들은 의도치 않게 이 전략을 사용하게 되는 경우가 많다. 일단 자기 자신이나 얼리어답터 친구들을 위해 제품을 만들고 나서, 좀 더 큰 시장으로 확장 할 수 있다는것을 나중에 자연스럽게 깨닫게 된다. 이 전략은 이렇게 의도치않게 사용하더라도 효과가 있다. 다만 의도치않게 전략을 사용할 때의 가장 큰 위험은 대수롭지 않게 시장의 일부분을 버려버릴 수 있다는 것이다. 예를 들어, 만약 당신이 자기 자신이나 친구들을 위한 제품을 만들지 않으면, 그냥 주어지는 완벽한 초기 시장을 가지지 못하는 것과 다름없다. (물론 당신 주변에 회사원들만 있거나 얼리어답터 친구들이 없다면 제품을 만들더라도 이러한 시장을 가지지 못할 수 있다.)

B2B 스타트업에게 가장 좋은 얼리어답터들은 주로 다른 스타트업들이다. 이들은 시작한 지 얼마 안 되어 제품에 대한 선택의 여지가 많으며, 태생적으로 새로운 것에 대해 열려 있다. 부가적으로, (당신 제품을 사용하는) 스타트업들이 성공하면 빠르게 성장하고, 당신도 그들과 같은 노선을 타는 것이 된다. 이것은 YC 모델에서 예기치 않은 이점들인데(YC를 크게 성장시키는 요소 중 하나다), YC 소속의 B2B 스타트업은 다른 수백 개의 스타트업을 가진 시장을 바로 가지게 되는 것이다.

Meraki

하드웨어 스타트업에서 확장하지 못하는 일을 하는 것에 대한 한가지 형태가 있는데, 우리는 이를 “Meraki를 해내라” 라고 부른다. 비록 우리가 Meraki에 투자하지는 않았지만, 창업자가 Robert Morris의 대학원생 이었기 때문에, 우리는 그들의 히스토리를 알고 있다. 그들은 정말 확장 가능하지 않은 일을 하며 스타트업을 시작했는데, 바로 자체적으로 라우터를 조립하는 일이었다.

하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업이 경험하지 않는 장애물을 마주하게 된다. 하드웨어 제품은 공장에서 생산하는데 드는 최소 비용이 대게 몇십만 불 정도가 된다. 이 때문에 하드웨어 스타트업은 제품이 없으면 성장을 만들어 낼 수 없고, 제품을 만들기 위해서는 돈이 필요한 딜레마에 빠지게 된다. 하드웨어 스타트업이 투자자들에게 돈이 필요할 때에, 위 문제를 넘어 설 수 있다는 설득력을 줄 수 있어야 한다. 크라우드펀딩(조금 더 자세히 말하자면 선주문)이 나오면서 이런 회사들에 많은 도움이 되었다. 그렇기는 하지만 난 스타트업들에게 가능하다면 초기에 “Meraki를 해내라”고 충고한다. 바로 페블이 그렇게 했다. 페블은 처음 수백 개의 제품을 그들이 조립했다. 만약 페블이 그 단계를 넘어서지 못했다면, 그들은 킥스타터에서 천만 불의 제품을 팔지 못했을 것이다.

초기 사용자들에게 엄청난 관심을 쏟는 것처럼, 하드웨어 스타트업에게 자신의 제품을 직접 제작 하는 것은 매우 귀중한 경험이다. 당신은 공장에서 제작할 때보다 디자인을 빠르게 변경할 수 있으며, 직접 제작하지 않았다면 절대로 배울 수 없는 여러 가지 것들을 배울 것이다.

페블의 Eric Migicovsky가 말하길 그가 배운 것 중 하나가 좋은 나사를 소싱 하는 것이 얼마나 중요한 것인지 알았다는 것이었다. 이런 걸 누가 알았겠는가?

우리는 종종 B2B 스타트업 창업자들에게 과할 정도로 사용자와 관계를 맺고, 한 명의 사용자를 골라 그만을 위한 제품을 만들어 그 사용자가 제품의 컨설턴트가 된 것처럼 생각하라고 조언한다.

초기 사용자는 당신 제품의 틀이 되는 역할이 된다. 계속해서 그들의 요구에 완벽하게 맞추기 위해 변형 하다 보면, 다른 사용자들도 원하는 제품을 만든 것을 발견할 수 있을 것이다.

만약 그들의 수가 많지 않다고 하더라도, 아마 더 많은 사용자가 있는 인접한 영역이 있을 것이다. 한 사용자가 진정 필요로 하는 무언가를 찾고 그 필요를 채워주는 한, 대부분의 스타트업이 초기에 원하는 성공의 발판인 “사람들이 원하는 것을 만드는 것”을 가지게 될 것이다.

컨설팅은 확장 가능하지 않은 일의 전형적인 예시이다. 하지만 돈을 받지 않는 한 (자유롭게 호의를 베푸는 방법인) 컨설팅은 안전하다. 즉, 유료인지 무료인지가 바로 경계선이다. 당신의 회사가 거의 사용자에게 신경을 쓰지 않는 제품 위주의 회사인 한, 사용자들은 당신이 모든 문제를 해결해주지 않고 조금만 해결해 주더라도 매우 감사해 할 것이다. 하지만 당신이 더 많은 신경을 써주는 것에 대해 그들이 돈을 지불한다면, 그들은 모든 것을 해결해주기를 기대할 것이다.

초기에 미적지근한 반응을 보이는 사용자들을 획득하기 위한 또 다른 컨설팅과 같은 테크닉은 그들을 대신해서 자신이 직접 제품을 사용해보는 것이다. 우리는 Viaweb에서 이 테크닉을 사용했다. 상인들에게 다가가서 그들이 온라인 스토어를 만드는 대에 우리 제품을 쓰고 싶은지 물어봤을 때, 몇몇은 싫다고 했지만, 나머지는 우리에게 제품을 만들어 보라고 했다. 우리는 사용자를 얻기 위해 어떠한 일이라도 했기 때문에, 우리는 제품을 만들기로 했다. 그때 제품은 정말 변변찮게 느껴졌다. 대형 이커머스 전략 파트너쉽을 조직하는 것 대신에, 우리는 펜, 가방, 남자 셔츠를 팔려고 노력했다. 하지만 되돌아 생각해보면, 그 일이 정확히 우리가 했어야 하는 일이었다. 왜냐하면, 그 일이 상인들이 우리 제품을 사용했을 때 어떤 느낌을 받을지 배울 수 있게 해줬다. 종종 피드백을 받는 과정은 즉각적인 것에 가까웠다. 상인들을 위한 사이트를 만드는 도중에 우리에게 없지만 필요한 기능을 찾을 수 있었으며, 그 기능을 구현 하는 대에 수 시간을 사용하고 다시 사이트를 구축했다.

Manual

더 극단적인 경우는 소프트웨어를 사용하는게 아니라, 자신이 소프트웨어가 되는 것이다. 당신이 소수의 사용자만 가지고 있을 때, 수작업으로 계획을 실행하며 나중에 자동화를 할 수 있다. 이것은 서비스 런칭을 더 빠르게 해주며, 수작업의 굴레에서 벗어나 자동화를 해야만 할 때가오면 그간 해온 경험들이 체화되어 자동화를 위해 정확히 어떤 것들을 만들어야 하는지 알 수 있을 것이다.

노가다성 일들을 시작할때부터 소프트웨어로 해결하려고 하는것은 말이 안된다. 예를들어, 스트라이프가 그들의 초기 사용자들에게 즉시 상인 계정을 발급해주기 위해 창업자들이 손수 상인 계정을 발급하여 가입 시켰다.

몇몇 스타트업은 처음에 모든 부분을 수작업으로 할 수 있다. 만약 해결해야만 하는 문제를 가진 누군가를 찾아 그 문제를 수작업으로 해결할 수 있다면, 할 수 있는 한 해결해본 후, 병목이 되는 부분을 점진적으로 자동화해라. 아직 자동화되지 않은 방법으로 사용자들의 문제를 해결하는 것이 약간 겁이 날 수 있지만, 자동화되어 있는데 그 누구의 문제도 해결할 수 없는 방법(이런 경우가 더 일반적이다)보다는 훨씬 더 좋을 것이다.

Big

주로 효과가 없는 초기 전략 중 하나에 관해 이야기 해줘야 할 것 같다. 바로 대규모 런칭이다. 난 가끔 스타트업이 동력 비행기라기보단 미사일이라고 믿는 창업자들을 봐왔다. 이러한 창업자들은 처음부터 충분히 준비해서 서비스를 런칭해야만 성공할 수 있다고 믿는다. 이들은 엠바고를 걸고 정확히 화요일(어디선가 화요일이 릴리즈하기에 최적의 요일이라고 들었을 것이다) 에 동시에 8개의 언론에서 발표하기를 원한다.

소규모 런칭이 얼마나 중요한지는 쉽게 볼 수 있다. 몇몇 성공한 스타트업을 떠올려 보아라. 그 중 서비스 런칭에 대해 기억하는 회사가 몇 개나 되는가? 런칭시 필요한 것은 몇몇 초기 핵심사용자가 전부다. 몇 달 후에 당신이 얼마나 잘하고 있는지는 처음에 몇 명의 사용자가 있었느냐보다 그들을 얼마나 행복하게 만들었나에 달려있다.

그렇다면 왜 창업자들은 런칭을 중요시 생각할까? 바로 자신이최고라고 생각하고 게으르기 때문이다. 이들은 자신이 만든 서비스가 매우 좋아서 제품에 대해서 사람들이 듣기만 하면 바로 사용할 것으로 생각한다. 또한 일일이 사용자를 구하는 것보다 단지 제품을 소개함으로써 사용자를 구하는 것이 훨씬 더 간단하다고 생각한다. 하지만 당신이 만든 제품이 아무리 좋더라도, 사용자를 획득하는 것은 항상 점진적인 프로세스이다. 왜냐하면, 좋은 제품은 주로 새로운데, 대게 사용자들은 생각해 볼 수 있는 대체재가 있기 때문이다.

파트너쉽 또한 대게 효과가 없다. 일반적으로 파트너쉽은 스타트업에서 효과가 없다. 특히, 파트너쉽은 특히 성장을 시작하는 방법으로써 효과가 없다. 큰 회사와의 파트너쉽이 큰 성공을 불러올 수 있다고 생각하는것이 일반적으로 경험 없는 창업자들이 하는 실수이다. 6개월 뒤에 그들은 모두 이렇게 말할 것이다. “이 방법은 우리가 예상한 것보다 할 일이 훨씬 많았어! 실질적으로 우리에게 남는 것 하나 없이 끝났어”

처음에 단순하게 대단한 무언가로 시작하는 것은 충분하지 않다. 초반에 엄청난 노력을 쏟아야만 한다. 사용자를 얻기 위한 대규모 런칭이든 큰 회사와의 파트너쉽이든 간에 노력이 없는 전략은 사실상 의심쩍은 것이다.