2 belles années d’intrapreneuriat chez OCTO Technology

Retour d’expérience, apprentissages & fun !

J’ai pris plaisir ces deux dernières années à entreprendre au sein d’OCTO Technology. Cet article, je l’écris avant tout pour moi car il me permet de prendre du recul et de comprendre ce que cela m’a apporté et comment j’ai changé.

Mise à part cet aspect très égoïste, je profite de partager cette expérience et aussi mes apprentissages pour permettre aux chefs d’entreprise qui souhaitent initier l’intrapreneuriat chez eux et aux futurs intrapreneurs, d’anticiper les difficultés qu’ils pourront rencontrer mais également de comprendre ce qui nous a facilité les choses.

Je ne parlerai pas ici du projet incubé.

J’ai structuré ce retour d’expérience sous forme d’histoire et d’apprentissages. Voici plusieurs points qui m’ont marqués :

  • Un chef d’entreprise avec un état d’esprit d’entrepreneur
  • Une équipe de pirates
  • Le salariat VS l’entrepreneuriat
  • Le recrutement

Cet article vous prendra environ 13 minutes de lecture. Pour les personnes qui n’ont pas ce temps devant elles ou qui ne sont pas motivées pour lire toute l’histoire, vous pouvez directement vous rendre au point : Takeaways tout en bas.

Bonne lecture 😊

La petite histoire

En mai 2015, un ami - Anaël ICHANE - m’a appelé pour me parler d’une superbe opportunité : « Est-ce que ça te dit de venir entreprendre là où je bosse ? »

J’étais à ce moment développeur full-stack chez ClicRDV et tout se passait au mieux. Je m’améliorais en tant que dév en travaillant avec des personnes qui m’impressionnaient et je continuais à m’amuser à entreprendre en construisant des side projects à côté.

Cependant je savais qu’avoir la possibilité d’entreprendre dans une entreprise comme OCTO n’allait pas se reproduire deux fois de suite.

Ma plus grosse crainte à ce moment précis : cette proposition n’est-elle pas trop belle pour être vraie ? Une ESN qui veut faire de l’intrapreneuriat ? Avec nous ? Pourquoi nous d’ailleurs ? C’est sûr, on va se faire entuber !

Avant d’aller plus loin, Anaël et moi avons vu ensemble le DG France d’OCTO - Ludovic Cinquin - pour comprendre davantage ses attentes et aussi pour lui communiquer nos conditions. Des conditions qui se résumaient à avoir suffisamment d’autonomie sur plusieurs sujets : le budget, l’équipe, les échecs…

On avait carte blanche 🙌… ce qui m’a étonné encore plus !

La décision fut prise. J’annonçais au CEO et à mes collègues de ClicRDV qu’une nouvelle aventure allait commencer pour moi !

Un chef d’entreprise avec un état d’esprit d’entrepreneur

Premier point à définir : le processus d’investissement sur ce projet.

Quand une startup se lance l’équipe commence souvent avec rien (elle n’a que son temps et parfois un peu d’argent). Ensuite, elle devient rentable ou cherche des investisseurs pour aller plus vite.

Là, OCTO avait décidé d’investir sur nous dès le départ en nous embauchant en CDI (Anaël était déjà chez OCTO depuis un an en tant que Product Owner) alors qu’on n’avait rien…

Il était primordial de définir comment cet investissement allait graduellement se faire dans le temps.

Ludovic nous a proposé de partir sur des itérations de 2 voire 3 semaines qui se termineraient par des comités de pilotage où notre valeur ajoutée serait nos apprentissages.

« Tant que vous apprenez, vous continuez. Si ce n’est pas le cas, on vous alerte et si cela continue de stagner, on arrête. Vous êtes d’accord ? »

C’était tout de même une prise de risque pour une société comme OCTO de décider d’avancer dans ce sens. Et cela été pour moi, un acte très rassurant par rapport à notre crainte du début.

Apprentissages

Pour pouvoir entreprendre dans un grand groupe, une ESN, ou tout type d’entreprise avec un business model déjà bien établi, il faut deux conditions primordiales :

  • Avoir comme sponsor le PDG ou le DG, ou une personne qui a une très forte influence dans l’entreprise pour débloquer / valider les moments de doute (budgétaire, stratégie, recrutement…) et pour protéger l’équipe.
  • Faire en sorte que ce sponsor partage l’état d’esprit entrepreneurial. En plus de devoir gérer son entreprise, ce sponsor doit également être aligné avec l’équipe sur la prise de risque liée à l’entrepreneuriat : la permission d’échouer, les objectifs d’apprentissage, les objectifs de croissance, pivoter, etc…

On a eu de la chance car chez OCTO Technology, les fondateurs avaient déjà cet état d’esprit. Ils ont toujours eu une forte envie de mettre un pied dans le lancement de produits. Cela s’est d’ailleurs concrétisé avec deux filiales Appaloosa.io et ElCurator.

Avoir le DG France et le Directeur Technique comme sponsors nous a permis de gagner un temps considérable.

Nous avons bien sûr eu des difficultés face au temps qui passe et nous devions tout de même rendre des comptes à nos sponsors; cependant ce modèle d’apprentissage continu nous a assuré une confiance mutuelle.

L’équipe de pirates

Ca y est ! Le 8 août 2015, j’entrais chez OCTO Technology. J’étais plus excité que jamais pour cette nouvelle mission.

La première journée ne m’a pas aidé à redescendre de mon nuage : bureaux sur les Champs-Elysées, accès aux différents étages avec son empreinte, PC et téléphone fournis, intégré par un parrain… Bref gé-nial !

Je ne me sentais pas comme chez moi mais c’était carrément mieux 😅

Sans attendre, Anaël m’a présenté Antoine Pezé, l’UX designer qui allait nous accompagner tout le long de ce projet. Anaël avait eu la super bonne idée de faire en sorte qu’on intègre un UX sur le projet dès le début.

Lors de la première journée, Antoine a eu le réflexe de prendre les devants par un premier atelier : “Rôles et responsabilités”.

Grâce à cet exercice, on a su rapidement qui allait être responsable de quoi, qui voulait faire quoi, qui ne voulait pas faire quoi et qui aimerait bien le faire sans trop d’attentes précises. C’était parfait pour être autonomes et mettre sur la table les sujets avec lesquels nous n’étions pas à l’aise.

On été armés, confiants, motivés pour se donner à fond dans cette aventure !

Apprentissages

Entreprendre en dehors ou à l’intérieur d’une entreprise ne change rien au fait que c’est d’abord l’équipe qui fait la différence !

L’un des plus grands risques dans une situation similaire à la nôtre c’est de croire qu’un employé lambda qui aura envie d’entreprendre, le fera naturellement au sein de sa société.

Nous avons eu la chance de commencer avec un facteur très important : Anaël et moi nous connaissons depuis 2007. Nous avons lancé des side projects ensemble et la confiance était déjà là.

Anaël avait repéré Antoine justement parce qu’il avait un état d’esprit qui collait bien au nôtre et indirectement s’il lui faisait confiance, je lui faisais confiance.

Les autres points importants :

  • Nos inspirations étaient fortement liées à l’entrepreneuriat et aux mondes des startups particulièrement : Simon Sinek, Aaron Dignan, Eric Ries, Ash Maurya, Sean Ellis…
  • Nous avions déjà de très bonnes compétences sur les sujets comme le lean startup, le growth hacking ou le lean UX
  • Nous adorions tester pour apprendre. On découvrait une nouvelle façon de faire, on l’exécutait. On repérait tout ce qui pouvait nous faire gagner du temps.
  • Nous étions curieux et toujours en avance sur les différents sujets. Entre les meetups chez TheFamilly, le nouveau bouquin de Sean Ellis ou celui de Seth Godin, on était au taquet !
  • Nous étions complémentaires et nous grandissions ensemble. Je n’ai jamais autant appris sur l’UX qu’en travaillant avec Antoine
  • La composition de l’équipe était parfaite : un tech, un UX et un product. Pas besoin de plus lorsqu’on se lance.

Ces acquis nous ont permis de prendre en main le projet très rapidement avec une méthodologie commune, de s’adapter et de toujours se faire confiance.

Nous n’étions pas là pour douter de l’un ou de l’autre ou pour être en compétition mais s’entraider à mieux faire. L’empathie faisait notre force.

Ce soutien est très important dans l’écosystème de l’intrapreneuriat car il y a des moments qui peuvent paraître paradoxaux. On travaille sur un projet de l’entreprise et parfois on a l’impression de se battre contre ses collègues car ils n’ont pas confiance en nous. C’est très déstabilisant. Il faut donc pouvoir retrouver la motivation grâce à son équipe.

Salarié ou entrepreneur ?

Je pense que c’était ma plus grande difficulté jusqu’à ce que je parte : être sous un statut de salarié avec un état d’esprit d’entrepreneur.

Au début on ne faisait pas attention…

On a droit à un PC et à un téléphone, COOL, on a des locaux, COOL, on a un certain budget, COOL, on a une notoriété et une belle image, COOL, on a des tickets restaurants, COOL, on est payé à la fin du mois, TRES COOL.
ZONE DE CONFORT ! ALERTE ! DANGER !!⚠️

Finalement notre seule pression était le comité de pilotage qui avait lieu toutes les 2 semaines.

Je disais plus haut qu’OCTO avait pris de grands risques en nous prenant en CDI alors qu’on n’avait rien. Si on regarde de plus près, ces risques ont quand même été atténués.

Nous n’étions pas à temps plein sur ce projet. Anaël et moi étions à mi-temps et Antoine pouvait y consacrer une journée par semaine. Et à côté de ça nous étions des consultants.

Anaël et Antoine étaient chez OCTO avant ce projet. Pour ma part, j’appréhendais énormément car je n’avais pas demandé à être consultant. C’était la condition si on voulait démarrer ce projet.

J’avais des craintes infondées car je n’avais jamais essayé ce métier alors j’ai décidé de juger par moi-même.

Au début du projet, le statut de salarié pesait plus que celui du rôle d’intrapreneur. Je ne connaissais personne, j’avais un manager, un parrain, je devais m’intégrer, j’avais des objectifs… Ce n’était pas facile de se faire une place lorsqu’on est « différent ».

Nous avons compris rapidement qu’il fallait sortir de cette fausse zone de confort. “Fausse” car il ne s’agissait pas d’une zone de confort comme on peut le rencontrer dans l’entrepreneuriat : rester derrière son ordinateur en croyant que son produit est parfait par exemple.

« Un entrepreneur est quelqu’un qui se jette d’une falaise et qui construit un avion sur le chemin de la descente. » Reid Hoffman

Dans notre situation, j’aimais bien dire qu’on sautait de la falaise avec un parachute doré qu’on était tenté d’utiliser de temps à autre au lieu de construire l’avion.

Le tout c’était de trouver un juste milieu pour profiter des point forts du salariat et de savoir s’en éloigner pour être un bon entrepreneur.

Apprentissages

Entreprendre c’est avoir un quotidien où l’on doit prioriser pour décider, exécuter pour apprendre vite et avancer. Dans quelle direction va-t-on ? Qu’est-ce qu’on teste ? Comment le fait-on ?

Au début c’est plutôt simple, on n’a rien ! Donc quelque soit la direction qu’on prend, on ne peut pas savoir si c’est la bonne. L’idée c’est de se lancer.

Pour la suite c’est autre chose. Voici une liste des plus grandes difficultés face à ce type d’écosystème :

  • Notre fausse zone de confort nous a fait oublier par moment que le temps reste toujours la variable la plus critique.
  • On est entourés de personnes avec un état d’esprit différent du nôtre. Des gens qui nous soutiennent, qui n’ont pas confiance, qui nous conseillent… Il faut savoir prendre ce qu’il faut et rapidement mettre le reste de côté.
  • Pas de pression de cash flow. Si pour une startup, il est vital à un moment d’avoir du cash pour vivre, nous c’était différent… On avait un comité de pilotage et on suivait le temps passé sur le projet.
  • Avec le mi-temps, notre focus était partagé entre le consulting et l’entrepreneuriat. Ce n’était pas facile de prioriser entre un projet qui n’apporte aucun CA à OCTO et un projet client facturé…
  • Etre pirate VS la notoriété et l’image d’OCTO ? Quelles sont nos limites ?

Finalement, on se retrouvait souvent dans un contexte sans pression et parfois cela nous influençait à ne plus prendre de risques et à prendre notre temps.

Un jour, l’un de nos comités exécutifs s’est déroulé. On a profité du moment pour soulever nos craintes. C’est à ce moment que le PDG a dit de façon totalement décontractée :

« Si on a décidé de lancer ce projet c’est pour y aller à fond, non ? Alors pourquoi se poser des questions ? »

Il avait en 2 secondes balayé un problème pour nous (quand je vous parlais d’état d’esprit…). A ce moment on a mis les bouchées doubles.

On a commencé par avoir un premier principe très fort pour nous libérer : Mieux vaut demander pardon que la permission 💥

On devait être des pirates et pas des gentils bisounours.

On a donc pris la décision de toujours mettre en priorité notre projet au dépit d’OCTO. Notre première mission était d’entreprendre et ensuite d’être de bons salariés.

Concernant le mi-temps, il est favorable au début. Car la principale mission concerne la recherche d’un problème qu’éprouve les potentiels utilisateurs / clients. Avoir le temps suffisant et nécessaire pour le faire permet de rester focus.

Commencer par un mi-temps permet aussi de construire une confiance avec le sponsor et de négocier cette variable par la suite.

Néanmoins, il faut pouvoir rapidement mettre 1 ou 2 personnes à temps plein. Car lorsque vous êtes en train de rechercher votre Product Market Fit, vous devez balayer toutes les opportunités, creuser, pivoter, tester à nouveau, etc… Le temps reste la variable la plus critique.

Pour se tenir un peu à l’écart de l’entreprise et être focus, il ne faut pas hésiter à s’isoler. Trouver un endroit dédié au projet dans les locaux ou travailler à l’extérieur par exemple.

Le salariat ne facilite en aucun cas la réussite d’un projet. Je pense que l’inverse : essayer de faire comme si on créait sa startup dans un garage, ne fonctionne pas non plus. Il faut savoir s’adapter et profiter intelligemment de son écosystème.

« Entrepreneur first, employee second! »

L’un des aspects dont nous avons le plus bénéficié par exemple fut le réseau des Octos que ce soit pour contacter des clients, relayer nos communications ou recruter.

Le recrutement

Cette aventure qu’on vivait tous les 3 a connu un arrêt en novembre 2016 avec le départ d’Anaël.

J’étais toujours à mi-temps et Antoine en 1/5ème. On avait réussi à mettre en place suffisamment de choses pour être débordés. Cela étant dit on arrivait à organiser notre temps de manière à ce que la barque ne coule pas non plus.

Lorsque Anaël a décidé de partir travailler dans une autre boite, avec Antoine, on était très contents pour lui. Une chose qui paraissait normale et peut-être implicite, c’est le fait qu’on ne s’était jamais engagés sur ce projet comme s’il s’agissait de notre boite.

On n’avait pas de parts, on n’avait pas créé de statut pour ce projet, on avait un CDI.

Ce fameux statut de salarié nous mettait dans une position où si on voulait changer de job ou de boite, il fallait logiquement démissionner et retrouver un autre contrat.

Si l’entrepreneuriat nous apprend à ne pas tomber amoureux de son produit, l’intrapreneuriat nous en détache complètement.

Finalement, on peut toujours se retrouver dans une situation où on a des objectifs de carrière plus proches du salariat que de l’entrepreneuriat.

A ce moment là, Antoine et moi faisions face à une nouvelle difficulté, le recrutement. Tout en sachant qu’on devait gérer ce qui a été initié.

Cette période était difficile aussi car très frustrante. Notre objectif principal n’était plus aligné sur la croissance du projet mais sur un facteur nécessaire pour aller plus loin.

J’avais l’impression qu’on perdait du temps.

Nous avons passé 4 mois à s’organiser et trouver une nouvelle personne. Entre chercher en interne ou externe, Antoine qui passe à temps plein et reprend les responsabilités d’Anaël, gérer la relation avec les clients / utilisateurs…

C’était compliqué de trouver la bonne équation.

Début 2017 Antoine et moi n’avions toujours pas trouvé la bonne personne. En attendant les comités de pilotage s’enchainaient et les clients s’impatientaient. Antoine qui avait décidé de prendre les rennes, a eu le très bon réflexe de diminuer notre charge de travail en faisant des choix.

« On a essayé d’avoir plus de ressources pour avancer, on avait du mal… Et si on coupait dans la charge de travail ? »

En mars, grâce au réseau des Octos, on arrive enfin à trouver la personne qui pourra nous aider dans cette aventure.

J’apprends également qu’Antoine décide de partir… une bien triste nouvelle qui s’est accompagnée de ma démission.

Ce fut un passage émouvant et compliqué pour la suite du projet. Emouvant car tout ce qu’on avait initié avait l’air de prendre fin et compliqué car on venait d’embaucher une personne pour garantir la pérennité du projet.

Apprentissages

L’un de mes plus grands apprentissages durant ces deux années c’est bien le recrutement d’une équipe.

Etant la dernière personne de l’équipe de départ à partir, il était très important que le passage du flambeau se passe au mieux.

« Est-ce qu’un projet intrapreneurial meurt avec ses co-fondateurs ? »

Si pour une startup il est fort probable qu’elle meurt lorsque tous les porteurs ont décidé d’arrêter, pour l’intrapreneuriat c’est différent.

Je pense que cela dépend de plusieurs facteurs : les raisons des départs, l’influence du / des sponsors dans la boite et l’évolution du projet.

Trois raisons qui font que le projet peut s’arrêter :

  • Si les co-fondateurs décident de passer à autre chose car il n’y a plus d’apprentissages par exemple, le projet s’arrête.
  • Si le sponsor se retrouve seul à défendre le projet et qu’il n’a pas une portée suffisamment grande dans l’entreprise, le projet peut s’arrêter.
  • Si le projet est très embryonnaire, le projet peut s’arrêter.

Dans notre cas, les 3 porteurs (moi inclus) avions décidé de quitter le projet et OCTO pour d’autres sujets personnels et professionnels.

Il n’y avait donc pas de raisons valables pour que le projet s’arrête.

Une fois que l’angoisse de mon annonce fut passée, il fallait s’activer pour trouver la nouvelle équipe.

J’étais persuadé qu’il allait être plus facile et moins risqué de trouver des personnes externes à l’entreprise qu’en interne.

Faux. Cela dépend avant tout du rôle et des responsabilités qu’on souhaite lui confier. Aujourd’hui la nouvelle équipe compte une personne trouvée à l’extérieur et trois autres en interne.

Il est moins risqué de trouver des personnes en interne car pour OCTO le changement de rôle dans l’entreprise reste très souple et cela garantie une porte de sortie plus évidente pour la personne embauchée que si elle venait de l’extérieur.

Lors des entretiens, il était primordial de repérer si les personnes partageaient l’esprit entrepreneurial. Je pense qu’il faut être plus exigeant sur ce critère que les compétences.

Mon apprentissage ne s’est pas limité uniquement aux entretiens pour convaincre et être convaincu que les personnes en face de moi étaient les bonnes.

J’avais décidé d’aller plus loin dans le recrutement de cette nouvelle équipe avec une « période d’essai » de 2 voire 3 mois.

L’objectif était simple : travailler ensemble pour établir une confiance. Personne ne se connaissait, il fallait consolider rapidement une relation de confiance.

Cela a également permis de rassurer les différentes personnes. Aucun engagement sur le long terme et la possibilité de se dire au bout de 3 mois :

« Est-ce que j’ai envie d’aller plus loin avec mon équipe ? »

Il faut tout de même être conscient que cette période entraîne un fort ralentissement sur l’avancement du projet.

Cependant si l’on souhaite assurer la dynamique de la boucle d’apprentissages et avoir une croissance pérenne du projet, il faut en amont consolider l’équipe.

La fin de l’histoire

Le 17 juillet, cette belle aventure pris fin pour moi. Je partais sereinement avec le sourire et une légère frustration.

Frustré de ne pas être allé plus loin aussi bien sur le projet qu’avec la nouvelle équipe.

En arrivant on était 3 et maintenant ils sont 4. Des pirates bienveillants qui, je l’espère s’éclateront autant que nous.

Je ressors grandi de ces 2 années, ça s’est sûr ! En dehors de cette expérience, OCTO a réussi à m’apporter tout le confort qu’un intrapreneur ou un salarié aimerait avoir dans sa vie professionnelle.

Entre les personnes que j’ai pu rencontrer, les formations, le mi-temps en tant que consultant… tout était bien assemblé pour avoir du challenge et apprendre. J’étais dans un environnement souple.

Au final, on revient toujours à la première clé : la culture.

La culture d’OCTO Technology est tellement puissante que lorsqu’on ressort, on a l’impression de raconter un rêve pour certains.

Certes, d’autres personnes qui ont connu OCTO n’auront pas le même discours. Il faut tout de même garder à l’esprit que je suis arrivé avec une casquette différente.

Et je nuancerai en disant qu’il y a forcément des moments de doute car les défis sont de plus en plus difficiles. On a parfois l’impression de ne pas avancer, d’être démuni et on pense à tout laisser tomber.

Cependant ce que je retiens c’est qu’OCTO m’a offert suffisamment de liberté pour savoir prendre ce qu’il y a de bon et faire ce qui me semble important par rapport à mes convictions.

2 belles années qui laissent place à présent à des choses encore plus grandes et fortes en émotion.


TAKEAWAYS

Si vous avez envie de faire de l’intrapreneuriat dans votre entreprise ou ailleurs, voici les 6 points essentiels à garder en tête avant de se lancer :

#1 Le CEO doit être engagé

Pour faire de l’intrapreneuriat, le CEO de l’entreprise doit partager l’état d’esprit d’un entrepreneur et pas uniquement celui d’un chef d’entreprise.

C’est le premier ambassadeur de ce modèle. Dans les objectifs de la boite, on doit retrouver cette volonté d’entreprendre en interne.

Si ce n’est pas le cas, il sera très compliqué de trouver la légitimité et il faudra se battre contre ça plutôt que de s’occuper du projet.

#2 Un sponsor influant pour protéger l’équipe

Le sponsor est déterminant dans l’avancée du projet. Il doit être suffisamment influent afin de pouvoir débloquer les situations cruciales et protéger l’équipe.

Le sponsor doit également comprendre l’état d’esprit d’un entrepreneur. Il doit être prêt à prendre des risques, à trouver de la valeur dans les apprentissages et d’accepter les échecs.

#3 Construire une équipe de pirates

Les investisseurs investissent sur l’équipe et pas sur l’idée du projet. Dans l’intrapreneuriat ça sonne pareil.

Les personnes de l’équipe doivent être complémentaires, doivent avoir confiance aux autres et doivent avoir un état d’esprit entrepreneurial.

Il ne s’agit pas juste de trouver des employés qui veulent bien entreprendre pour donner une bonne image à l’entreprise et dire : “Nous aussi on fait de l’intrapreneuriat !”.

Il faut pouvoir trouver des personnes qui pourront se détacher des objectifs principaux de la boite ou même de sa raison sociale pour se concentrer davantage sur le projet.

#4 S’éloigner de sa zone de confort : le salariat

L’équipe doit pouvoir s’isoler pour ne pas être perturbée par la zone de confort qu’offre le salariat. L’écosystème de l’intrapreneuriat est vraiment différent de celui d’une startup dans son garage.

Les points forts qu’offrent l’entreprise que sont le salaire, les locaux, le matériel, les services en interne ou le réseau sont des accélérateurs.

Le danger c’est d’être aveuglé, de ne plus prendre de risque et de laisser le temps couler.

#5 Un projet intrapreneurial ne meurt pas si les porteurs s’en vont

Un intrapreneur reste un salarié. Il continue à se former au sein de l’entreprise, à avoir un manager, un salaire et des objectifs de carrière. Il faut donc être prêt à voir des personnes de l’équipe partir tout simplement pour un autre job.

Un projet intrapreneurial s’arrête car il n’y a pas de marché, les apprentissages n’aboutissent à rien, le projet est trop embryonnaire ou il n’a plus de soutien de la part du sponsor.

Le changement d’équipe peut très bien être accompagné par l’équipe sortante.

#6 Recruter en interne permet d’avoir une porte de sortie

Recruter en interne ou en externe dépend du rôle et des responsabilités qu’on souhaite confier à la personne.

Un des gros avantage de recruter des personnes en interne est qu’il n’y pas de changement majeurs pour la personne et l’entreprise. Juste un switch de poste pour le salarié (et si les choses ne sont pas si souples que ça : cf #1).

Dans la situation où le projet doit s’arrêter, il sera d’autant plus facile de re-positionner les personnes de l’équipe recrutées en interne que si on avait recruté spécifiquement une personne à l’extérieur.