Waarom de overheid User-Centered moet gaan werken

En vooral: hoe we dat kunnen doen.

In een brief van 27 maart gericht aan de kabinetsformateur pleiten de verzamelde secretaris-generaals voor een hoogwaardigere digitale dienstverlening van de overheid aan haar burgers. En dat is begrijpelijk: terwijl het bedrijfsleven de afgelopen jaren haar klantinteractie en organisatiestructuur met succes heeft aangepast aan een sterk veranderende wereld, heeft de overheid zichtbaar moeite haar dienstverlening gebruiksvriendelijk en eenvoudig in te richten. Deze barrière leidt niet alleen tot verkwisting van belastinggeld, het belemmert de overheid haar maatschappelijke taken goed uit te voeren. Dit maakt digitale incompetentie een maatschappelijk probleem,terwijl overheden over de grens al wel laten zien dat het anders kan.

Digitalisering heeft ons gedrag en onze verwachtingen diepgaand veranderd. Of we nu onze bankzaken regelen of een hotel boeken; we verwachten transparantie, gebruiksgemak en snelheid via gebruiksvriendelijke websites en goed ontworpen mobiele applicaties. In ons dagelijks leven kiezen we massaal voor bedrijven die design en technologie maximaal weten te benutten om hun dienstverlening zo toegankelijk, eenvoudig en plezierig mogelijk te maken. Als consument kiezen we voor bedrijven die begrijpen waar het om gaat: tevreden gebruikers.

Het besef dat user experience cruciaal is voor succes is niet alleen weggelegd voor de digitale spelers uit Silicon Valley. Allang niet meer. Het Nederlandse bedrijfsleven zette afgelopen jaren grootschalig in op het herontwerpen van haar dienstverlening en de organisatorische transformatie die daarmee gepaard ging. Daarbij werkte ze nauw samen met Nederlands bruisende industrie van digitale bureaus, gespecialiseerd in het realiseren van user-centered technologie.

Maar de digitale dienstverlening van de overheid is een heel ander verhaal. Probeer als burger maar eens een vergunning voor een nieuwe dakkapel aan te vragen, of als nabestaande inzicht te krijgen in de belastingzaken van een overleden familielid. Als burger dien je zelf je weg te vinden in een sterk versnipperd digitaal landschap van verschillende overheidsorganen. En afhankelijk van waar je terechtkomt, lopen de logica en kwaliteit van de user experience sterk uiteen. De complexe organisatievorm en verdeling van verantwoordelijkheden tussen verschillende overheidsorganen leiden tot digitale producten die in gebruiksgemak en kwaliteit ver achterblijven bij wat burgers inmiddels gewend zijn.

Deze onnodig ingewikkelde digitale producten kunnen niet alleen worden verklaard door de organisatorische lappendeken die de overheid is. Het heeft ook te maken met de manier waarop projecten worden aangepakt: te grootschalig en te veel redenerend vanuit IT (wat kunnen wij?) in plaats van vanuit functionele waarde voor de burger (wat willen zij?). Dat deze benadering niet tot het gewenste resultaat leidt wordt niet alleen voelbaar als je je als burger beweegt door de wildernis van complexe, onlogische websites en applicaties. Het blijkt net zo duidelijk uit de flinke lijst IT-blunders die we de afgelopen jaren voorbij hebben zien komen. Zowel projecten gericht op dienstverlening tussen burger en overheid (zoals Werk.nl van UWV) als meer interne IT projecten (zoals SPEER van Defensie en RADAR van Justitie) gingen faliekant mis, met grote verspilling en maatschappelijke ophef als gevolg.

Dergelijke mislukkingen zijn niet uniek: ook bij buitenlandse overheden zijn vergelijkbare uitglijders gemaakt. Maar daar worden intussen — met succes — andere methoden ingezet. De Amerikaanse en de Britse overheid passen moderne ontwikkelmethodes met succes toe op grote IT-projecten als Healthcare.gov (US) en Gov.uk (UK). Met meetbaar succes in zowel ontwikkelsnelheid, budgetcontrole en vooral: gebruikerstevredenheid. Zij bewijzen dat een andere werkwijze de overheid ook echt in staat stelt maximale waarde uit techniek en design te halen.

Het maatschappelijk belang van ‘Digital’

Op basis van cijfers uit de VS (dergelijke cijfers zijn in Nederland niet beschikbaar) komen er dagelijks grofweg 1 miljoen bezoekers op websites van de verschillende Nederlandse overheden. 1 miljoen gebruikers die stuk voor stuk verwachten op soepele en begrijpelijke manier toegang te krijgen tot diensten van de overheid.

‘Slechte, onnodig complexe interactie leidt bij burgers tot frustratie, cynisme en wantrouwen jegens de overheid’

Maar die eenvoudige oplossing krijgen de gebruikers maar zelden. En dat leidt tot frustratie, cynisme en wantrouwen jegens de overheid. Dit vergroot het risico dat de overheid zich onbedoeld steeds verder distantieert van haar burgers.

Als de overheid niet leert haar digitale dienstverlening efficiënter en vooral gebruiksvriendelijker in te richten, wordt het lastiger om een maatschappelijke rol van betekenis te spelen. Daarmee is de digitale incompetentie van de overheid geen kwestie van verkwiste belastinggelden meer, maar een kwestie van maatschappelijk belang.

Bart ter Steege, Managing Partner Jungle Minds: “Met ongeveer 1 miljoen burgers per dag behoort de overheid tot de grootste digitale spelers van het land, samen met de bedrijven als Markplaats, Bol.com, ING en dergelijke. Elke dag 1 miljoen bezoekers: dat is een grote verantwoordelijkheid! En met de juiste aanpak een enorme kans. Deze grote en zeer gedifferentieerde doelgroep dagelijks bedienen is een waanzinnige uitdaging voor het beste UX-talent. Die staan met jeukende handen te trappelen om aan de slag te gaan.”

Lessen uit de private sector

Dat de digitalisering van dienstverlening van cruciaal belang is wordt in de private sector al langer begrepen. Verschillende toonaangevende Nederlandse bedrijven hebben inmiddels bewezen dat ‘digitale transformatie’ ook voor bestaande, grote organisaties wel degelijk mogelijk is.

Onder de druk van nieuwe, vaak sterk technisch gedreven, concurrentie hebben de grote spelers uit de private sector de afgelopen jaren stevig ingezet op transformatie. Bijna altijd onder centrale verantwoordelijkheid en met steun vanuit het allerhoogste niveau in de organisatie.

Toegegeven: zelfs vergeleken met de grootste bedrijven is de overheid een ongekend omvangrijke en complexe organisatie,met een enorme verscheidenheid aan taken en gebruikers. Dit maakt transformatie een nog grotere uitdaging waarin een aantal factoren, zowel in private als publieke organisaties, doorslaggevend zijn.

De eerste factor is het inzien van het belang van verandering. Voor private bedrijven is de noodzaak helder: word klantgerichter of leg het af tegen de concurrent. Bij gebrek aan concurrentie voelt de overheid de noodzaak van goede, klantgedreven digitale dienstverlening kennelijk minder. Het vormgeven en leveren van goede digitale dienstverlening vraagt om expertise en het mandaat om een burgerinteractie van begin tot eind vorm te geven. En dat mandaat ontbreekt.

Aanbestedingsregels staan in de weg

Naast een centraal mandaat is toegang tot talent en kennis een onmisbaar ingrediënt van digitale transformatie. Het bedrijfsleven maakt hiervoor dankbaar gebruik van de kennis en kunde van de Nederlandse digitale creatieve industrie: specialisten die hun kennis en ervaring met moderne technologie, klantgerichte design-methodieken en hun iteratieve werkwijze inzetten om bestaande organisaties sneller en klantgerichter te maken.

Ook hier heeft de overheid te kampen met organisatorische obstakels. Aanbestedingsregels en een totaal gebrek aan specialistische inkoopkennis werken averechts: selectieprocedures maken het juist de nieuwere digitale designbureaus praktisch onmogelijk om aan de slag te gaan en leiden steevast tot samenwerkingen met de traditionele IT-dienstverleners. Die hebben immers een institutionele werkwijze ontwikkeld om de aanbestedingseisen zodanig in te vullen dat de kans op acceptatie zo groot mogelijk wordt. Let wel: de kans op acceptatie. Niet: de weg die leidt naar een zo succesvol mogelijke product. Zo worden nieuwe

projecten dikwijls gegund aan vaste contractpartners , ook wanneer er in vorige projecten een gebrek aan focus op de eindgebruiker en een achterhaalde, niet burgergerichte, werkwijze is toegepast.

Andere overheden passen de lessen al toe

Dat het ook anders kan bewijzen zowel de Amerikaanse als de Britse overheid. Zij passen de klantgerichte lessen uit het bedrijfsleven wel al met succes toe op de publieke sector. Zo vormen ze nieuwe digitale teams die meer klantgerichte interactie tussen burger en overheid tot stand brengen. Teams die buiten de bestaande structuur van ministeries en verantwoordelijkheden kunnen opereren. En buiten aanbestedingsregels om kunnen gaan.

Nadat de Amerikaanse overheid een flinke flater sloeg met het gefaalde Healthcare.gov-platform koos de Obama-regering voor een radicaal andere aanpak. Zo richtte ze in 2014 de United States Digital Services (USDS) op:een klein, autonoom elitecorps van designers, researchers en programmeurs met de taak de digitale dienstverlening van de verschillende takken van de Amerikaanse overheid te verbeteren.

Het USDS-team levert daadwerkelijk. Zo lanceerde ze met succes een nieuw platform dat oorlogsveteranen zorg laat aanvragen, moderniseerde de online dienstverlening aan immigranten (93% tevredenheidsscore bij gebruikers) en maakte een platform voor aankomende studenten waarvan het aantal gebruikers binnen een jaar vertienvoudigde.

Ook de Britse overheid onderkent de noodzaak voor een andere aanpak en richtte in 2011 de Government Digital Service (GDS) op, met als missie design en techniek in te zetten om de digitale relatie tussen burger en overheid te versterken. De GDS maakt, net als de USDS, geen deel uit van een specifiek ministerie en hanteert steevast de meest actuele gebruikersgerichte methodieken. De GDS is onder andere verantwoordelijk voor het zeer succesvolle digitale overheidsloket Gov.uk.

De overeenkomst tussen de succesverhalen? Je raadt het al: een zelfstandig gespecialiseerd team met het mandaat digitale dienstverlening klantgericht aan te pakken. Het omzeilen van aanbestedingsregels door grote projecten op te knippen in kleinere begrijpelijke stukken blijkt key, specifiek in de publieke sector.

Uiteraard heeft de Nederlandse overheid verschillende teams die zich bezighouden met digitale dienstverlening, waaronder Logius, ICTU en de Dienst Publiek en Communicatie. Ook wordt er op zowel landelijk als lokale schaal geëxperimenteerd met moderne, klantgerichte methodieken om overheidsdienstverlening gebruiksvriendelijker te maken. Daarnaast heeft Nederland sinds kort de Chief Information Offices (CIO) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, die als brug tussen het beleidmakende ministerie en de verschillende uitvoeringsdiensten (Belastingdienst, UWV, DUO, SVB, etc.) moet gaan werken. De werving voor dit nieuwe team is eind 2016 gestart; hopelijk mogen en kunnen ze deze lessen daadwerkelijk gaan toepassen. Van een autonoom team met echt mandaat (zoals USDS of GDS) lijkt in Nederland vooralsnog geen sprake. Ook de nieuwe CIO is voor draagvlak afhankelijk van medewerking van de grotere uitvoeringsdiensten.

Victor Knaap, CEO MediaMonks: “Nederland is trots op haar leidende positie als het gaat om technologische innovatie (startups en creatieve industrie), maar in de digitale overheidscommunicatie is deze leidende positie ver te zoeken. Als ik de overheid één advies zou mogen geven, zou ik ze op het hart drukken dat het neerzetten van een digitaal expertisecentrum hoogst noodzakelijk is; de Britse en Amerikaanse overheden hebben al bewezen dat het werkt.”

De noodzaak van een user-centered- regeerakkoord

In tijden van formatie, waarin immigratie, zorg en pensioenleeftijden een grote rol spelen, zal het thema digitale incompetentie de onderhandelingen niet domineren. Ten onrechte,want linksom of rechtsom zal de overheid haar kennis en kunde moeten versterken en aanpassen aan een steeds verder digitaliserende samenleving, om zo de rol te kunnen vervullen die ze op zich heeft genomen.

Betere digitale dienstverlening zorgt voor betere interactie tussen overheid, burgers en het bedrijfsleven; het creëert vertrouwen tussen burgers en de staat. Daarmee stelt het de overheid in staat haar beleid daadkrachtig uit te voeren en snel in te spelen op maatschappelijke veranderingen. Dat zou altijd een topprioriteit moeten zijn.

Contact:

Bart ter Steege | Managing Partner, Jungle Minds

Tel: +31 6 81 28 75 69 | bart.ter.steege@jungleminds.nl