Температура, давление и другие показатели здоровья компании

Анна Власова, профессор KSE

Анна Власова, профессор KSE

В информационном пространстве изредка возникает тема якобы вреда, наносимого KPIs и прочими техниками измерения исполнения, креативности и развитию компаний. Поскольку я неоднократно была вовлечена в процесс постановки целей и управления исполнением в компаниях, то могу сделать некоторые выводы на основании собственного опыта. Сначала о различиях в терминах упрощенно, поскольку в каждой компании — свои особенности и трактовки одних и тех же понятий.

KPIs (Key Performance Indicators — ключевые индикаторы исполнения) — измерители целей сотрудника, подразделения или функции на период. Метрики, которые актуализировались в данный период времени в силу внешних и внутренних обстоятельств, отражают стратегию компании. Если принять, что стратегия компании — это ее поведение на рынке в данных условиях, то KPIs показывают приоритеты деятельности сотруднику в данный период и меняются в зависимости от изменения стратегии. Например, для рекрутинга многих компании на ближайшие несколько лет актуальным будет не столько отбор, как поиск и привлечение персонала, поэтому в качестве KPIs могут быть выбраны показатели роста потока откликов на вакансию; или процент положительных отзывов о компании в СМИ.

SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне сервиса) — измерители уровня сервиса, предоставляемого внутренним клиентам. Соглашение между провайдером сервиса и потребителем этого сервиса внутри компании. SLA необходимы для улучшения внутренних процессов. Например, время ожидания наладки оборудования технической поддержкой в цеху; процент наличия необходимого резерва ИТ-оборудования.

Стандарты поведения — измерители сервиса внешним клиентам. Необходимы для повышения сервиса и удержания клиентов. Например, скорость обслуживания клиента в операционном зале банковского отделения; или удобство доступа клиента к информации в интернет-магазине.

BSC (Balanced Score Card — система сбалансированных показателей) — измерители деятельности компании за период, по сути — это KPIs всей компании в целом. Финансовые, маркетинговые показатели; показатели внутренних процессов и развития. Необходимы для отслеживания реализации стратегии. Например, EBITDA; доля рынка; процент брака; уровень вовлеченности персонала.

Метрики — ориентированные на процесс и правильное функционирование комплексные измерители эффективности бизнес-юнитов компании: предприятий, магазинов, заправок, отделений, филиалов. Необходимы для сравнения и рейтингов бизнес-юнитов между собой, для бенчмаркинга и для определения динамики развития бизнес-юнитов. Например, доход\прибыль на одного сотрудника бизес-юнита в динамике и в сравнении этого показателя с другими аналогичными бизнес-юнитами или с аналогами на рынке. Отслеживая свои метрики и не допуская их отставания от лучших образцов, бизнес-юниты частично упреждают стратегию. Однако их нельзя назвать целями, потому что в них не закладываются принципиальные стратегические изменения, они ориентированы на поддержание и эффективное функционирование.

Big Data (большие данные) — собранные и структурированные факты о деятельности компании и отдельных сотрудников, проанализированные с целью установления скрытых отношений и зависимостей между ними, становятся измерителями всего и вся. Это принципиально новый подход к оценке и прогнозированию деятельности компании, который продолжает традицию пофакторного анализа и японских статистических методов оценки качества только на новом технологическом и информационном уровне. Основа для принятия решений и прогнозов в компании.

Любая функция в компании, будь то HRМ, IT, маркетинг, финансы — на стратегическом уровне описывается с помощью KPIs; на системном или процессном уровне — метриками; и на конкретном сервисном уровне — SLA. Таким образом, можно сказать, что KPIs ориентируют на РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и РАЗВИТИЕ; SLA и стандарты поведения — на СЕРВИС ВНУТРЕННИЙ и ВНЕШНИЙ; метрики — на ЭФФЕКТИВНОСТЬ компании.

Сам процесс измерения, как модно сейчас считать, ничего не «убивает», ни инициативу, ни инновации. Убивают компанию другие вещи.

По сути все эти измерители необходимы для оценки, корректировки и прогноза поведения компании и отдельных ее подразделений, функций и сотрудников. Некачественная практика использования различных измерителей и отсутствие или наличие подобных систем в других компаниях не являются аргументами ни «за», ни «против» того, чтобы использовать их в своей компании. Важно понимать зачем это компании, как это можно использовать, и что это даст компании. Сам процесс измерения, как модно сейчас считать, ничего не «убивает», ни инициативу, ни инновации. Убивают компанию другие вещи. А увлечение измерением скорее показывает характер компании, ее технологичность и рациональность, ее зрелость. Компании, как и люди, некоторые увлекаются диагностикой и лечением и живут долго и счастливо. Некоторые вовсе не следят за собой и тоже живут долго и счастливо. А некоторые умирают в детстве от неизвестных болезней. Искусственное навязывание компании процессов и показателей измерения схоже с действиями некоторых врачей, навязывающих пациенту разные виды диагностики в надежде найти у них симптомы болезней.

Поэтому в меру следить за своим здоровьем, особенно немолодым компаниям, все-таки важно, но при этом не стоит забывать, что сама процедура оценки — не самоцель, главное — профилактика здоровья, физическая, эмоциональная и прочая корпоративная культура и здоровый баланс.

Больше статей Анны Власовой на блоге Школы HRM!

A single golf clap? Or a long standing ovation?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.