每一個產品(或服務)的開發都需要經歷許多的痛苦，產品/服務開發團隊(註：後續文章內容以“團隊”替代)需要在開發的歷程中不斷地透過學習來減少必須經歷的痛苦。在經過了許多產品/服務開發洗禮之後，筆者總結歸納這些年的產品開發經驗，期望能夠幫助每一位本篇文章的讀者能夠跳躍過這些筆者曾經經歷過的痛苦。
目錄
● 一、產品開發初始階段常見狀況
● 二、開始假設與同理心地圖
－設計商業模式
－建立同理心地圖
● 三、價值主張地圖一、產品開發初始階段常見狀況
每一個產品/服務在開發初期都是信心十足，不過團隊的信心指數會在幾個月後，三個月或是更短僅僅只有兩個月就會開始受到許多挫折，導致產品/服務開發團隊的信心指數開始下降。當團隊的信心指數下降到一個程度之後，就會開始有團隊成員考慮退出甚至會有消極怠工的狀況發生。
要避免發生團隊信心指數下降，其實並不如想像中的那麼困難，最為關鍵的階段在於產品/服務開發的初始階段。
假如團隊在產品/服務開發初始階段只是靠著“拍腦袋”(註：僅是由團隊中的幾位大老們決定產品的方向)便做出決定，並且團隊依循大老們的每一個決策和構想進行開發。如果產品/服務的需求來源是這幾位大老們，並且這些大老們不曾做過諸如：市場調查，使用者訪談，競品分析…等等活動，這會造成團隊對於產品/服務開發的方向無所適從，為了避免這個問題，團隊不應該將大老們腦中的構想視為唯一的需求來源。
選定領域，並且針對這個領域的知識進行挖掘和了解。
產品/服務開發的過程，其實就是團隊學習的歷程。團隊在啟動階段的成員們會依照個人經驗和資訊判斷市場上還有哪些可以摘取的果實，並期望能夠透過產品/服務的開發可以有效率地摘取這些市場上預期能夠採摘的果實；事實上是某些低垂的果實幾乎都被摘光了，因此，期盼能輕鬆地以極低的成本獲取果實，似乎已經不可行了。認清事實是團隊成長的開始，團隊需要腳踏實地去摘取市場的果實。
產品/服務開發並非全靠瞎子摸象或者是盲目嘗試。在很早以前人類就有產品/服務開發的活動。團隊可以參考過往的前輩留下的經驗，降低甚至避免產品/服務開發過程中已知的風險和問題。
本系列文章將介紹在產品/服務開發初期使用的工具組合，這些工具可以幫助團隊在初期能夠較為順利的度過，不讓團隊處於迷霧中而徬徨無助。
二、開始假設與同理心地圖
當產品/服務開發已經確定要執行之後，團隊接下來要面臨的第一個關卡是：產品探索。
產品在啟動階段普遍會有以下兩個狀況：
1. 缺少使用者以及相關資源
2. 商業模式未成熟，是否能夠滿足市場 ?
上述這兩項狀況會讓團隊成員內心很慌張，因為團隊所有成員無法得知團隊目前到底要做些什麼？時間久了之後就會發現到團隊成員的信心指數急速下降，而這個狀況就如同疾病一樣，會開始散播和蔓延到其他成員身上，如果團隊仍沒有意識到這個狀況正在不斷惡化，團隊很快就會崩潰。
在沒方向、沒資源的狀況下，到底要怎麼開始才能夠避免掉上個文章段落中所描述的那般慘狀呢？
很多團隊領導人會有些手足無措，但是團隊仍是要有第一步，而這個第一步就是「開始假設」。
團隊剛處在創立階段，需要能夠快速定調接下來要進行的方向，在沒有資源的狀況下，先進行目標顧客群的假設，這個活動可以讓團隊很快速的開始產品/服務的開發，而不會裹足不前不知道該如何是好。
如果團隊擁有很豐富的資源，那麼團隊可以考慮執行以下活動：
1. 顧客訪談
2. 問卷調查
上述的活動其實可以有效且真實地收集到真實顧客的資訊，很多時候，在訪談的過程中會獲得非常多的資訊，這些資訊對於團隊而言是非常有用的資訊。團隊可以從中學習到非常多的知識，甚至某些知識是團隊「未知的未知」。總的來說，有資源的團隊建議盡可能進行上述活動蒐集真實資訊，以避免團隊繞了太多的彎路。
本篇文章會以團隊沒有資源的前提假設下進行產品/服務開發的活動規劃。對於資源豐富的團隊，同樣可以使用本篇文章推薦的工具組合和手法，並且可以考慮增加使用者研究的活動次數。
設計商業模式
要解決產品/服務開發的啟動階段的問題，一個可行的方案是預先設計商業模式。
商業模式會涵蓋目標顧客群，以及明確的產品/服務價值主張，這些都能夠提供團隊產品/服務開發的方向。
在開始商業模式設計之前，團隊需要先確認目前市場上還有哪些果樹(注：隱喻市場)仍然有果實可以採摘，團隊的產品開發在這個時間點就已經開始了。團隊可以開始進行訪談或是問卷調查，團隊此時的目標在於挖掘現實世界那些：「頻繁發生，且讓人們感到困擾或期待的事物」。但是做訪談或是問卷調查是需要成本的，如果團隊初期沒有太多的時間或是資源、人才可以進行這些活動，筆者推薦可以使用–同理心地圖(Empathy Map)。
採用同理心地圖能夠幫助團隊：快速換位思考、視覺化想法、資訊分類，以及從資訊類別之間的關聯性中，挖掘出來的洞見(Insight)。
建立同理心地圖:
團隊在進行同理心地圖時，建議可以採用以下步驟進行：
1. 先假設一個目標顧客群，盡可能發想他們的特徵，越詳細越好，接著想像他們處在某一個「情境」下。
2. 團隊成員每一位都同理並發想自己是這樣的人，並且處在假設的情境下，每個成員都會有：想、看、聽、說、做的事情。將這些感知到的內容寫在便利貼上，並且貼在同理心地圖中相對應的位置。
3. 將四個區域：「想、看、聽、說或做」中的便利貼進行分群；相同或類似的便利貼可以排成一個直行(Column)，並在所有便利貼都得到分群之後，觀察各個群之間的「相關性」和「差異點」。
4. 團隊開始思考上一個動作的成果；群與群之間的「相關性」和「差異點」。從相關性中萃取出背後的隱藏的期望，從差異點中思考有哪些需要被解決的問題。將思考的內容同樣寫成便利貼(注：可以考慮採用不同於想、看、聽、做想，其他顏色的便利貼)。
5. 將相關性萃取出來的期望貼在同理心地圖中的「想獲得什麼」欄位，將差異點萃取出來想要解決的問題貼在「有什麼痛苦」欄位中。
完成上述五個步驟之後，同理心地圖上已經充滿了所有資訊，團隊可以在這些資訊中完善了一個“假設”的人物誌(Persona)。
同理心地圖在一個產品/服務中最少一個，數量上也不需要太多，畢竟團隊才剛開始進行產品/服務的開發，藉由假設所設定的每一個顧客群都可能是最重要的顧客群，但是團隊資源有限不太可能囊括所有假設的顧客群，因此，聚焦在某一些顧客群已經相當足夠了。這也意味著，對於團隊中的產品負責人(Product Owner)來說，評估團隊的能量天花板在哪裡，也是需要持續進行的活動。
有了目標客群之後，團隊接下來需要對選定的目標顧客群，針對他/她們的期望和痛苦做進一步的討論。
團隊能夠從這兩項重大的資訊進行商業模式設計的啟發和依據，因此，團隊下一步顯而易見的就是進行價值主張(Value Proposition)的發想。
三、價值主張地圖
顧客是商業模式的核心。團隊先是對目標顧客群從最基本、客觀的角度進行設定，例如：年齡、性別、教育程度、居住地…等等。接下來才會對目標顧客群最更進一步的定義，例如：價值觀、生活型態、消費習慣…等等。
同理心地圖讓團隊可以快速取得目標顧客群的基本角度的設定，接下來，團隊可以基於同理心地圖的成果再進一步地定義，別擔心，很多部分都是同理心地圖上的成果移轉，團隊不需要再花太多心力進行重複的活動。
在上圖中，「顧客的獲益」的內容可以從同理心地圖中「想獲得什麼?」移轉過去；「顧客的痛點」的內容可以從同理心地圖中「有什麼痛苦?」移轉過去。至於「顧客的任務」的內容，就需要團隊投入情境中對顧客的日常生活、喜好、工作去發想了。
發想「顧客的任務」時，可以朝四個方向進行：
1. 功能性任務：在日常生活中，想要完成的工作或是想要解決的問題。
2. 社交性任務：為了社交上的權力、地位，想在他人面前展現的形象。
3. 個人、情緒性任務：顧客在個人心裡層面上，希望得到的正向情緒。
4. 輔助型任務：顧客在消費的過程中也需要完成的任務。
完成顧客素描之後，可以說，團隊已經完成了40%的價值主張地圖的工作了，接下來，是重頭戲，團隊基於顧客素描的成果提出「價值主張」。
從上圖中，可以發現左邊–價值地圖的內容可以恰好對應到右邊的顧客素描；「創造效益」對應「獲得」，「解決痛點」對應「痛點」。附帶一提，對應的意思不是將右邊顧客素描中的便利貼抄寫一份到左邊的價值地圖中對應的欄位，而是針對右邊顧客素描中的內容，發想並且提出相對應的內容：團隊要怎麼滿足顧客期盼的項目？團隊要怎麼解決顧客的痛苦？
團隊在發想價值地圖中的內容時，可以採用以下切入點，幫助團隊發想：
● 完成顧客任務 — 團隊開發的產品/服務可以完成顧客的那些任務
● 消除顧客的痛點 — 團隊開發的產品/服務可以消除顧客的那些痛點
● 放大顧客效益 — 團隊開發的產品/服務可以放大顧客的那些效益
過程中，團隊盡可能地將顧客素描中所列出來的項目，都能夠被價值地圖對應欄位內的項目配對(fit)。不過實務上，的確有可能發現某些右邊顧客素描中的項目無法被配對，團隊也不需要太灰心，這代表團隊可能有其他限制或是考量，因此，沒必要做到完整地所有項目都被配對。
在「產品/服務」欄位中，可以列舉出團隊未來要開發的產品/服務可以滿足顧客的：功能性任務、社交性任務、情緒性任務或事輔助型任務。在「解決痛點」欄位中，可以提出團隊未來要開發的產品/服務如何減少、解決顧客的某項痛點。在「創造效益」欄位中，團隊未來要開發的產品/服務如何為顧客創造效益，或是將原有的效益擴大。
完成價值主張地圖後，團隊對於未來將要開發的產品/服務有了「價值主張」的聲明，而這份聲明將會是商業模式畫布中，最關鍵的核心。
在下一篇文章中，我們將會詳細介紹商業模式畫布的使用，大家敬請期待囉！
By 麥歐工程師- Arthur
