Construire un espace propice à l’intelligence collective

Ouvrir l’innovation, développer une intelligence collective n’est pas chose aisée et demande non seulement de l’audace, mais également de l’endurance. Au-delà d’une autorisation ponctuelle, c’est la culture d’entreprise qui doit être influencée sur le long terme pour laisser le temps à de nouvelles pratiques et de nouveaux profils d’émerger.

1. Des colonies pour fédérer les innovateurs

a) De l’importance du soutien direct

Nicolas Machiavel, dans son célèbre livre « Il Principe » écrit au XVIème siècle, estimait qu’il était plus efficace de construire des colonies que d’installer des casernes de militaire pour maintenir sa position sur un territoire nouvellement conquis[29]. En effet, les colons, de par leurs activités, diffusent une nouvelle culture et démontrent au quotidien que le nouveau système est là, tandis que la caserne de militaire ne fait que réprimer l’ancien système et imposer un nouvel ordre qui s’essoufflera en même temps que leurs efforts pour l’implanter. De même, si le nouveau Prince en a la possibilité, il lui est fortement conseillé de vivre sur place pour assurer une présence et suivre le changement.

Dans l’article La stratégie du Titanic[30], Elen Riot montre qu’un programme de formation, d’autant plus si il est orienté sur la théorie, est insuffisant pour promouvoir l’innovation et l’esprit d’initiative propre à l’intrapreneuriat. La prise de risque inhérente à la créativité nécessite de la confiance qui ne peut être obtenues qu’auprès de la direction ou des pairs. C’est cette confiance sur le long terme qu’il s’agit de construire pour que les personnes formées et accompagnées puissent réellement mener leur idée au sein de l’entreprise. « Si l’intrapreneuriat comporte une certaine dose de marginalité, il est bon de veiller aux appuis accordés à un projet »[31], davantage que les connaissances, c’est l’accès à un réseau d’entraide et l’ouverture du processus d’innovation qui garantira la survie des intrapreneurs.

b) Passer le gouffre de Moore

Pour ouvrir l’innovation, il faut donc construire des colonies, soit des espaces dédiés pour soutenir, fédérer et héberger l’action des premiers colons pour passer le Gouffre de Moore décrit dans la courbe de diffusion de l’innovation.

Bien que ce soit la version de Moore qui soit la plus répandue, l’approche de Philippe Mallein, sociologue français auteur de la méthode CAUTIC, est plus intéressante puisqu’elle évite l’écueil de l’acceptation. Pour Mallein, il n’y a pas de majorité tardive et encore moins de retardataires, mais simplement différentes catégories de personnes ayant des intérêts différents, sans gradation de valeurs.

Figure 3 Méthode Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement, (MALLEIN, 1998)

Toute innovation est la transition d’un ancien vers un nouveau, pour résumer, il y a deux types d’approches face à ça. Ceux qui ont intérêts à ce que cela change, car ils savent que leur capacité d’adaptation leur permettra d’obtenir une meilleure position dans le nouveau, et ceux qui ont intérêts à ce que cela reste dans la continuité car ils savent qu’ils ont une meilleure position dans l’ancien. Chacune de ces catégories a ses extrémistes qui vont agir plus par idéologie que par rapport à leurs intérêts.

Dans le cas de l’implantation de l‘innovation ouverte en bottom-up, les passionnés vont correspondre aux individus capable de lancer d’eux-mêmes des démarches d’innovation ouverte, de prendre contact avec des universitaires ou des lead users. Il faut donner les capacités à ces innovateurs de structurer leur approche, d’ouvrir des voies, de créer des usages à même de convaincre les pragmatiques du changement de s’y mettre et de passer ainsi le gouffre de Moore. Car les pragmatiques du changement attendront que le chemin soit suffisamment balisé pour que leurs intérêts soient garantis, une fois que cela est fait, qu’il y a assez d’exemples probants et de méthodes définies, ils suivront les passionnés.

Pour leur donner les capacités d’ouvrir l’innovation, il faut qu’ils se sentent légitimes de le faire, qu’ils en aient les compétences et les moyens techniques. C’est là que les espaces dédiés trouvent tout leur sens. Nous allons voir au travers des exemples des tiers-lieux et des FabLabs que ces espaces, par les activités qu’ils peuvent héberger et leurs propriétés intrinsèques sont l’outil idéal pour ouvrir l’innovation.

c) Les tiers-lieux pour accompagner les prises d’initiatives

La notion de tiers-lieux a été introduite par le sociologue américain Ray Oldenburg en 1989 et désigne des espaces marginaux entre les deux environnements sociaux principaux, le travail et la maison. Ce sont des espaces dédié à la vie sociale de la communauté où les individus peuvent se rencontrer, se réunir et échanger de façon informelle.

Le tiers lieu peut être vu comme un espace marginal-sécant[32] entre ces deux sphères, le concept a rapidement été élargi à d’autres environnements sociaux. Ces espaces présentent l’avantage d’être des lieux neutre de rencontre entre une sphère et l’autre, entre la maison et le travail, entre l’intérieur et l’extérieur. Cela réunit les deux mouvements de l’innovation ouverte dans une forme d’exterritorialité sécurisée propres aux rencontres, aux échanges et à la coopération[33]. En effet, lors d’un échange avec l’extérieur ou entre services, il est bon d’avoir un lieu de rencontre dédié pouvant héberger la coopération. Cela prend en compte les rendez-vous ponctuel pour discuter d’un sujet d’innovation, comme l’organisation d’événement de crowdsourcing compétitif ou encore l’incubation de start-up externe.

Le second aspect d’un tiers lieu est d’être un espace de vie dédié à une communauté. Dans l’optique de structurer un mouvement à même d’initier une ouverture de l’innovation depuis la base, avoir un lieu de rencontre et d’échange est un atout décisif. Cela permet de fédérer et de matérialiser le mouvement et de faire en sorte que les porteurs de projets puissent collaborer et s’entraider. Dans un article de la Revue économique et sociale[34], les auteurs définissent les tiers-lieux comme des « points d’ancrage de la vie communautaire qui favorisent des échanges plus larges et plus créatifs ». Cette notion de point d’ancrage est importante puisqu’elle rend visible un réseau informel et transverse.

C’est ce qu’a compris la FrenchTech avec le principe des bâtiments-totem. La French Tech est une politique publique d’innovation qui a choisi de soutenir les start-up en favorisant la constitution d’écosystème entrepreneurial. Une des conditions pour être labellisée « Métropole French Tech » est la mise en place d’ « Au moins un nœud physique principal du réseau régional, sous la forme d’un bâtiment-totem, identifié comme un lieu incontournable d’animation et de rassemblement de l’écosystème numérique régional et de visibilité nationale et internationale. ». Les composantes proposées, comme un espace de co-working, un incubateur ou encore un FabLab, montrent clairement l’appartenance du bâtiment totem à la catégorie des tiers-lieu. Son positionnement comme plateforme de médiation d’un écosystème d’innovation montre également que les propriétés d’un tiers-lieu peuvent être sollicitées pour soutenir des démarches d’innovation ouverte.

Après avoir étudié le cas de la Ruche, un tiers-lieu collaboratif parisien, Fabbri et Charue-Duboc (2012–2013) ont proposé un modèle d’accompagnement entrepreneurial reposant sur des apprentissages collectifs. C’est un accompagnement par un « réseau de pairs » qui table sur l’émulation entre innovateurs et l’apprentissage collectif pour dynamiser les démarches créatives et innovantes[35]. L’idée est de programmer divers événements variés auxquels l’entrepreneur est libre de participer ou non. Ce sont ces événements de partage qui vont lui permettre de développer ses capacités, autant en savoir-être qu’en savoir-faire. L’entrepreneur co-construit son processus d’accompagnement et d’apprentissage. Il n‘est plus question d’une relation formateur-entrepreneur, puisque l’accompagnant se retire de sa posture de formateur pour devenir davantage un animateur de l’échange et si possible se retirer totalement pour laisser la place à une formation réellement de pair-à-pair.

2. Les FabLabs internes pour mettre en communs les capacités

a) Le pair-à-pair pour mettre en commun les capacités

Le pair-à-pair vient de l’américain peer-to-peer qui peut être couramment abrégé par le sigle p2p. Le terme est davantage connu pour être un mode de téléchargement décentralisé le plus souvent illégal. Au lieu de télécharger un fichier à un point central, qui est aujourd’hui symbolisé par le cloud computing, le fichier va être téléchargé auprès d’autres personnes dans la même situation, les pairs. Chaque personne téléchargeant un fichier doit mettre en accès ses propres fichiers pour pouvoir bénéficier des fichiers des autres. Le concept de Fog computing, qui par opposition au cloud computing se trouve près du sol et parmi les usagers, est dans cette même idée sauf qu’il prend également en compte des services et des fichiers informationnels notamment pour les objets connectés.

Michael Bauwens, fondateur de la P2P Fondation, insiste sur la mise en communs de ressources, à la fois matérielles et immatérielles, s’appuyant sur une architecture en réseaux reposant sur la libre participation de personnes. Il s’agit de la production par des contributeurs de ressources qui sont ensuite partagées par la communauté de contributeurs de pairs à pairs. Le P2P crée un « commun » plutôt qu’un marché ou un état, auquel chacun aura accès.

Cette constitution de communs a déjà existé notamment dans l’agriculture pour des ressources naturelles ou des biens physiques, comme la gestion raisonnée et communautaire des forêts ou de zones de pêches. C’est la dématérialisation des outils comme des savoirs par la transition numérique qui permet d’élargir ce modèle et de créer des communs universels immatériels à plus grande échelle. Wikipédia et les logiciels libres comme l’environnement Linux sont des exemples emblématiques de ce mode de fonctionnement.

Une des particularités du fichier numérique est d’être parfaitement duplicable à l’infini, cela modifie complétement le rapport à la propriété et permet l’avènement d’une réelle culture du partage et de la mise en communs. C’est le sens des Creatives Commons, de proposer un cadre législatif protégeant un travail tout en le laissant disponible comme base de travail pour d’autres personnes. L’idée est de donner le droit de se servir dans le commun à partir du moment où la création qui en résulte sera également reversée dans le commun. C’est ainsi que la base de donnée grossit et enrichit la communauté de nouvelles capacités.

Dans le cas d’un tiers-lieu interne à une entreprise, le « commun » se manifeste par l’accès à des ressources pouvant soutenir la prise d’initiatives.

Il s’agit donc d’organiser l’accès à l’excédent de ressources (financières, humaines, etc.) comme préalable au succès des démarches intrapreneuriales[36]. Si l’innovateur, comme l’intrapreneur, est marginal, alors il doit s’approprier les marges car elles sont un enjeu important pour l’innovation et la créativité (Cyert et March — 1963), au-sens qu’elles lui donnent les moyens d’influencer le cœur du métier sans avoir à lui disputer ses ressources[37].

Les slackholders sont des « détenteurs de ressources excédentaires », répartis aux différents niveaux de l’entreprise, qu’il faut solliciter lors de l’approvisionnement des communs afin d’alimenter les projets officieux –ou développement en perruque — n’ayant pas de budgets préétabli. La réussite d’un projet d’intrapreneuriat dépend de la créativité de l’intrapreneur, de sa capacité à s’appuyer sur un réseau informel pour enfin aller convaincre la direction[38], c’est pour cela que la mise en commun mise en place par l’espace dédié à l’innovation est essentielle.

Cette stratégie a été prise à bras le corps par le mouvement Maker qui cherche à démocratiser le prototypage et le maquettage, dans la finalité de se réapproprier les outils de production. Dans la suite du logiciel libre, le mouvement Maker développe des machines libres, comme la RepRap, une imprimante 3D qui se crée et se modifie aisément de façon participative. Quelqu’un souhaitant créer une nouvelle imprimante 3D peut décider de partir d’un modèle existant librement et de réaliser un fork, soit une nouvelle version apparentée à la précédente. Ils développent de nombreux sites de partage de fichiers 3D comme Thingiverse, mais également de tutoriaux comme Instructables, et encouragent l’arrivée de logiciel de modélisation simple et efficace et le partage de compétences en mode peer-to-peer.

b) Les FabLabs comme espaces formalisés

Le MIT, Massachusetts Institute of Technology, a formalisé les FabLab autour de la notion du libre et de la volonté de donner au maximum la capacité de créer à peu près n’importe quel objet[39]. Le FabLab est un espace matérialisant les aspirations de différentes mouvement comme le libre, les makers et le pair-à-pair. Il faut bien comprendre que des espaces de type FabLab existaient avant que le MIT le formalise, mais l’édition d’une charte a permis à ces lieux d’avoir plus de visibilité et d’accessibilité. Le modèle du FabLab est plus compréhensible et duplicable qu’un makerspace à la définition plus marginale. Il bénéficie en plus, d’une bonne compréhension médiatique et d’un bon soutien politique.

Selon la charte du MIT[40], le réseau mondial des FabLabs offre les capacités de faire n’importe quel objet grâce au commun mis à la disposition de tous. Ce commun regroupe un accès aux outils à commandes numériques, un accompagnement et une entraide en termes de compétences et un catalogue évolutif de projets déjà réalisés pouvant être modifiés ou dupliqués. La charte insiste sur le fait qu’un FabLab, comme ce qui y est produit doit être vue en tant que ressource communautaire, participative et ouverte. Si un FabLab peut être le départ d’une activité économique, celle-ci ne doit pas prendre le pas sur le reste des activités, mais bien profiter à tous.

c) Les FabLabs internes

Dans le cadre de l’expédition ReFaire[41] lancée par la Fing, en collaboration avec Renault, Fabien Eychenne s’est interrogé en 2013 sur les FabLabs d’entreprise. Pour lui, ces « ateliers ouverts dédiés au prototypage rapide » intéressent les entreprises surtout par les pratiques qu’ils hébergent : « innovation ouverte, collaboration entre pairs, prototypage rapide en mode “essai-erreur”, documentation ouverte des projets, partage de savoir-faire, communautés d’innovateurs, management horizontal, etc. ».

Les FabLab ont l’avantage d’ « aérer le processus d’innovation » qui sont trop formalisés en ouvrant la créativité à d’autres profils plus manuels notamment, en offrant la possibilité d’exprimer des idées sous la forme de maquettes ou de prototypes et en proposant un espace où différents profils, de l’ingénieur au commercial peuvent collaborer et se confronter souplement.

Il classe enfin les apports du FabLab en 5 catégories : Tangible, Agile, Coopératif, Ouvert et Ascendant. Les mots sont différents, mais la proximité avec les 7 leviers numériques pour ouvrir l’innovation est intéressante.

Figure 4 Les 5 apports des FabLabs en entreprises, Eychenne 2013

L’observation de ces 5 catégories nous montre bien que les FabLabs participent à l’ouverture de l’innovation en entreprise.

Tangible : Le Fablab permet de remettre du « faire » dans la conception et ouvre ainsi l’innovation à une intelligence plus manuelle, plus sensuelle, proche de ce que pouvait être l’artisanat avant les révolutions industrielles. « L’interaction entre designers, ingénieurs, praticiens et utilisateurs s’organise autour de l’objet, ce qui facilite l’échange malgré les différences de cultures et de compétences ».

Agile : Comme nous l’avons vu lors des leviers numériques, vise à développer des projets découpés en cycles courts permettant davantage de dialogue et de recul que les long processus fondés sur d’énormes cahiers des charges.

Coopératif : Le Fablab favorise la sérendipité[42] par la cohabitation des profils et des projets, multipliant ainsi les regards et les collaborations. Cette coopération peut se faire en interne mais également avec d’autres Fablabs ou d’autres acteurs de l’innovation.

Ouvert : Un FabLab permet d’ouvrir les processus d’innovation en interne et notamment à des profils plus manuels comme les ouvriers, les opérateurs ou les commerciaux. Fabien Eychenne précise clairement qu’un FabLab est un outil des stratégies d’innovation ouverte, précisant que le FabLab permet de penser l’innovation comme issue d’un écosystème de participants interdépendants.

Ascendant : Un FabLab est l’espace de dialogue idéal entre le processus d’innovation d’une entreprise et les lead users ou les intrapreneurs.

En plus de ces 5 catégories, Fabien Eychenne met en avant le travail de vulgarisation dévolue aux Fablabs sur les machines à commandes numériques et notamment la fabrication additive, qui ont une influence croissante sur de nombreux secteurs de l’économie. Cette méthode modifie la conception de l’objet par rapport à la fabrication soustractive, mais annonce également la possibilité de matériaux dits numériques pouvant s’auto-assembler. Le rôle du FabLab est donc de montrer le potentiel de ce type de fabrication dans le but que les services concernés s’équipent eux-mêmes. Comme dans un FabLab classique, l’activité qui s’initie au FabLab ne doit pas empiéter sur l’activité communautaire et doit donc se développer en externe par la suite.

Enfin, Fabien Eychenne décline trois modèles de FabLabs d’entreprise principalement différenciés par leur position entre l’intérieur et l’extérieur. Ces trois possibilités sont intéressantes selon le degré d’ouverture que l’on veut donner au FabLab d’entreprise et aux explorations qui peuvent s’y dérouler. Les enjeux, comme les cibles, ne sont pas les mêmes lorsque l’on ouvre un processus d’innovation dans l’aéronautique ou le nucléaire que dans l’électroménager ou le sport.

Figure 5 Les trois modèles de FabLabs d’entreprises, Eychenne 2013

Le FabLab « interne » va lui davantage être utile pour organiser la mise en commun des capacités créatives, il aura ainsi une fonction de support mais également de médiation entre les services. Il s’agit donc d’ouvrir le processus d’innovation avec l’interne et de bien exploiter le potentiel créatif déjà présent au sein de l’entreprise.

Le FabLab « coopératif » vise à multiplier les collaborations avec d’autres acteurs de l’ « écosystème » de l’entreprise. Il s’agit donc d’ouvrir l’innovation en faisant venir les acteurs de sa filière et ses partenaires à soi.

Le FabLab « externe » est beaucoup plus exploratoire puisque l’entreprise va chercher de nouvelles relations dans un environnement qu’elle ne maîtrise pas. Il s’agit pour l’entreprise comme pour le salarié de se connecter aux différentes communautés d’innovations en allant là où elle se trouve.

Avoir un lieu dédié à l’innovation ouverte, que ce soit un FabLab ou non est également intéressant en ce que cela permet de soutenir des dispositifs d’innovation collaborative.

d) L’émergence d’une intelligence collective

Amadou Lo, qui réalise une thèse en lien avec le Creative Lab, a montré que les FabLabs, et notamment le Creative Lab, pouvait être considéré comme un espace d’émergence d’une intelligence collective issue de l’interaction des membres. La chercheuse Greselle (2007) défini l’intelligence collective comme un « ensemble de capacités d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation, présente ou à venir, complexe. ». En se basant sur un état de l’art du domaine de l’Intelligence Collective, il met en évidence trois critères favorisant l’émergence de celle-ci :

- La diversité des membres permet d’avoir un large panel de capacités et de connaissances différentes qui sont très utile pour trouver des solutions innovantes. Pour le Creative Lab, cette recherche de la diversité s’apparente à celle de la transversalité et de l’ouverture.

- La divergence des points de vues, dans un contexte d’échange de connaissances, relève d’un conflit cognitif propice à la création de nouvelles connaissances. Encore une fois, s’il est important d’avoir la capacité de diverger, il faut savoir également à quel moment converger pour avancer.

- L’apprentissage est un facteur essentiel de l’activité des FabLabs et ceci à plusieurs niveaux. Ingham (1994) résume ainsi « Les individus apprennent en interagissant et en servant notamment de médiateurs dans les flux d’informations, les groupes apprennent quand les membres coopèrent dans le but d’accomplir un but commun, l’apprentissage organisationnel se manifeste à tous les niveaux quand de nouveaux comportements, connaissances ou valeurs sont produits ou utilisés ». Cette définition nous semble importante pour une structure comme le Creative Lab qui souhaite augmenter les capacités de chacun pour à terme rendre l’entreprise plus innovante.

Figure 6 Le FabLab interne comme espace d’émergence d’intelligence collective, Lo 2014

Les propriétés du Creative Lab sont donc propices à l’émergence d’une culture créative à même de générer des projets innovants grâce à de réelles capacités créatives, à la fois pour formuler des idées inattendues et pour les formaliser grâce au prototypage rapide.