Ouvrir l’innovation dans une organisation

Ouvrir l’innovation dans une entreprise demande une certaine forme de stratégie. Les organisations peuvent souvent être très complexe à modifier, avec une forte inertie lié aux habitudes et à la bureaucratie. C’est pourquoi il faut savoir par où passer.

1. Un processus d’innovation au centre des interactions

a) Une plateforme d’innovation

Dans son livre, “Open Innovation : The new imperative for creating and profiting from technology” (2003), Henry Chesbrough insiste sur le besoin de rendre l’innovation plus ouverte et collaborative, non seulement en interne de l’entreprise, mais également avec l’externe au moyen de partenariats par exemple. Il faut bien prendre en compte que l’innovation ouverte recouvre des réalités très diverses, allant des logiciel open source jusqu’au et qu’elle est davantage définie en opposition à l’innovation fermée qui apparait comme isolée par rapport aux écosystèmes d’innovation.

Cette ouverture se manifeste tout au long du processus d’innovation comme symbolisé par ce schéma d’Henry Chellsbrow :

Figure 1 Closed and open innovation — Chesbrough, 2003

Chaque étape du processus d’innovation, que ce soit la recherche voire la mise sur le marché peut donc être faite en collaboration avec des acteurs extérieurs.

Deux mouvements sont distingués par l’innovation ouverte :

1. L’innovation entrante (outside-in), où l’entreprise va aller chercher à l’extérieur les connaissances, les procédés, les inventions et les compétences pour nourrir son propre procédé d’innovation. Dans son application la plus simple, Cela s’apparente à une stratégie classique d’intelligence économique ayant une visée exploratoire. Mais cela peut aller plus loin notamment avec des dynamiques d’incubation.

Le « Connect and Develop » de Procter & Gamble entre dans cette dynamique puisqu’ils vont héberger des start-up pour les aider à développer des applications favorables à la stratégie globale du groupe.

2. L’innovation sortante (inside-out), où l’entreprise va démarcher d’autres acteurs afin de leur proposer ses services, sa propriété intellectuelle et sa réflexion. L’idée est de valoriser son savoir pour l’imposer comme le standard du marché.

Lorsque Tesla Motors a ouvert l’intégralité de ses brevets aux personnes souhaitant, « en toute bonne foi », utiliser leurs technologies, ils cherchent non seulement à consolider la part du marché du véhicule électrique, mais également à imposer leurs standards sur les technologies du secteur.

Pour Chesbrough, l’innovation ouverte participe à la circulation des idées en invitant les entreprises à valoriser les brevets « dormants » auprès d’autres acteurs et en les encourageant à aller solliciter d’autres acteurs comme la recherche universitaire par exemple. Le but est à la fois de combattre le syndrome NIH « Not Invented Here » en ayant bien conscience qu’une entreprise n’a pas besoin d’être à l’origine d’une innovation pour en bénéficier, mais également d’éviter une gestion « défensive » des droits de propriétés intellectuelles. Dans la plupart des grandes entreprises, 20% des brevets génèrent 80% des revenus (Rivette et Kline, 1999).

Au-delà du fait que cela correspond à la loi de Pareto, il est plus intéressant de comparer ces résultats à « la dialectique du tube et du catalogue » (Miège, 1984)[20]. Le processus d’innovation s’apparente au processus de production culturelle par son caractère peu rationnel et par la faible probabilité de réussite. Les 20% des brevets actifs couvrant les dépenses des 80% dormants, ceux-ci peuvent être ouverts à l’extérieur sans trop de risques dans l’espoir de revaloriser un actif non-exploité par choix ou par incapacité.

L’acronyme ODOSOS -Open Data, Open Source, Open Standards- montre bien ce qui doit être partagé dans une dynamique d’innovation ouverte. Il faut tout d’abord montrer les recherches et les données disponibles, donner la possibilité à des partenaires d’influer sur le code source, que ce soit d’un point de vue technique ou sur une question de business model, et enfin leur permettre d’utiliser les standards de la boîte. Ceci afin qu’ils soient capable de créer des services ou des produits non seulement compatible, mais surtout optimisés avec l’innovation de la compagnie.

Pour Randall Rothenberg, président de l’Interactive Advertising Bureau :

« Les compagnies ne peuvent continuer à garder leurs propres secrets d’innovations en interne; la clé du succès est de créer une plateforme ouverte autour de leurs propres innovations afin que les clients, les employés et même les concurrents puissent construire sur cette base. »[21].

Le meilleur exemple de cette stratégie est le cas Apple qui bénéficie de la richesse de l’écosystème lié à ses produits, que ce soit les applications comme les accessoires créés par des acteurs externes.

b) Des stratégies d’implantation

Dans l’article “how do large multinational companies implement open innovation”, Letizia Mortara et Tim Minshall décrivent 4 stratégies d’implantation :

Figure 2 Les 4 stratégies d’implantation d’une démarche d’open innovation — Romaric Servajean-Hils, adapté de Mortara & Minshall, 2011 [22]

1. Le changement Top-Down : C’est la direction qui va initier et soutenir l’implantation. Suivant une stratégie définie en amont par la direction générale, elle s’appuie généralement sur des cadres expérimentés servant d’intermédiaire entre les différents départements et l’extérieur.

2. Le changement Bottom-Up : Ce sont les équipes qui vont initier et soutenir l’implantation. Sans coordination centrale, les acteurs de cette stratégie n’ont pas attendus les travaux d’Henry Chesbrough pour développer, à leurs niveaux, des démarches ouvertes. Ce sont les équipes qui, individuellement, ont développé des processus ouverts sur l’extérieur et sélectionné les plus opérants de façon empiriques.

3. Fonctions distribuées : C’est la direction qui va initier l’implantation mais ce sont les équipes qui seront en charge de son développement. Bien qu’enclenchée suite à une demande de la direction générale, ce type d’implantation se fait selon les opportunités des différentes équipes. Certaines seront donc plus avancées dans leurs démarches d’ouvertures que d’autres.

4. Fonctions centralisées : Ce sont les équipes qui vont initier l’implantation et demander à la direction générale de la soutenir et de l’étendre à d’autres services. Ce type d’implantation va voir quelques équipes se regrouper de façon autonome pour mettre en communs leurs capacités mais également leur expérience par rapport à l’innovation ouverte. Cette démarche va être soutenue puis coordonnée par la direction générale.

Les différentes stratégies dépendent surtout de l’implication des différents acteurs de l’entreprise. Les démarches issues d’un changement bottom-up sont plus dans l’esprit de l’innovation ouverte et imprègnent davantage la culture de l’entreprise mais leur développement, par nature imprévisible, complique une implantation de grande ampleur. C’est pourquoi la direction générale doit la soutenir et la généraliser. Il faut toutefois prendre en compte que centraliser un ensemble de démarches d’innovation ouverte peut lui faire perdre l’agilité et la souplesse nécessaire à son fonctionnement. Au-delà de la mise en place de différents dispositifs d’innovation ouverte, le principal enjeu est de changer de culture. Il s’agit de passer d’une culture dites fermée, isolée, secrète et propriétaire à une culture ouverte, connecté, partagée et centrée sur l’accès. Idéalement, l’ouverture de l’innovation est à la fois le fait de la direction et de la base, c’est un mouvement co-construit qui assurera le mieux sa pérennité.

2. Deux dispositifs d’innovation ouverte

a) Une autonomie ponctuelle

L’idée des temps libre Google, inspirés des initiatives de 3M dans les années 50 suite à l’invention du post-it, peut s’intégrer dans le concept de capacitation. Le principe pour Google est de laisser 20%[23] du temps de travail des ingénieurs pour des projets personnels. Ainsi, chaque salarié est invité à profiter des ressources de Google pour explorer une voie qui le passionne et qui pourrait être bénéfique à l’entreprise. Le projet personnel est ensuite présenté aux pairs afin de décider s’il peut devenir un projet commun. Cela provoque un excédent de ressource humaine au sein d’une entreprise exploitable bénéfique aux différents dispositifs d’innovation ouverte, que ce soit l’intrapreneuriat, la mise en commun ou encore le crowdsourcing compétitif.

En donnant le temps et la légitimité, Google encourage une réelle prise d’initiative qui est à la fois un avantage en termes de créativité, une source de motivation et un renforcement de la marque employeur. Car en plus de développer de nouvelles idées, ce temps libre peut être consacré pour s’investir dans des projets extérieurs à Google et notamment le logiciel Open Source, ce qui garantit à l’entreprise une visibilité et des contacts à l’extérieur. C’est également pour lui l’occasion de prendre du recul sur son travail et de se mettre en contact avec d’autres milieux, d’autres services et d’autres projets, cette autonomie est l’occasion de s’ouvrir à d’autres thématiques.

A l’heure de l’individualisme, garantir un espace d’autonomie à ses employés est un moyen de gagner leur loyauté. Pour garantir et protéger ces 20% d’autonomie, l’employé devra honorer cette confiance auprès de l’employeur, mais également auprès de ses pairs. C’est également un moyen pour Google de s’approprier les projets que ses employés auraient eu la tentation de réaliser à l’extérieur. Cela permet d’exploiter l’ensemble du potentiel créatif d’un employé, y compris les idées qui n’ont pas de liens direct avec la mission qui lui est assigné.

b) Le crowdsourcing compétitif

Le terme crowdsourcing (Howe, 2006) est un mot-valise composé de crowd, la foule et d’outsourcing, l’externalisation. Pour Howe, le crowdsourcing est l’action d’externaliser une tâche habituellement traitée par un agent interne à la foule via un appel ouvert. Lebraty (2007) propose de traduire le terme crowdsourcing par « externalisation ouverte », ce qui a l’avantage de mettre en évidence l’intégration du crowdsourcing dans une logique d’innovation ouverte.

Organiser un événement de crowdsourcing compétitif, avec l’aide d’une équipe d’animation externe, est l’occasion de montrer aussi bien aux participants qu’aux commanditaires qu’il est possible d’innover plus simplement et rapidement. Pour le commanditaire, ce processus est bien plus engageant et stimulant qu’un cahier des charges confié à un prestataire extérieur, puisque la démarche agile prône une co-conception favorisant l’interaction. Pour les participants, c’est l’occasion de collaborer avec des profils variés et de libérer sa créativité sur un projet qui aboutira rapidement à du concret.

Pour les services des grandes entreprises, il est tout aussi intéressant d’organiser des événements de crowdsourcing participatif que de faire participer ses employés. Il est possible qu’un service organise un hackathon ouvert simplement aux autres services afin d’amener de la transversalité et de lutter contre l’innovation en silos. Le rôle d’un espace dédié est d’être une fonction support en prenant en charge l’animation et l’accueil de cet événement de crowdfunding compétitif ou en faisant l’intermédiaire avec une équipe externe.

Pour Marie-Noéline Viguié, directrice de Nod-A[24] :

“Comme beaucoup d’autres acteurs, les musées ne savent pas comment intégrer les nouvelles technologies. Alors qu’en suivant un processus traditionnel, un prototype mettrait 8 mois à 1 an à sortir, Museomix[25] a pour fonction d’utiliser une approche intégrée, proche des méthodes agiles pour créer de la transversalité et de la transdisciplinarité afin de créer de l’adhésion et de la compréhension. Ces dispositifs sont des agents de changements plus efficaces que n’importe quelle conférence, document ou séance de brainstorming. Ce design de situation permet d’apporter, dans un contexte précis, une solution. C’est un moyen pour les gens d’accepter et même de porter le changement, alors que nous avons tous tendance à y être réfractaires. Les résultats sont montrables, compréhensibles par d’autres et permettent à chacun de s’en emparer.”

Pour apprendre un nouveau savoir-être plus favorable à l’innovation, il faut souvent quitter son environnement quotidien qui est trop imprégné des routines, des conventions et des habitudes. La mise en situation est une pratique courante pour faire expérimenter des démarches plus agiles et plus spontanées. Les événements de crowdsourcing compétitif[26], permettent un décalage grâce aux dynamiques ludiques. Ces dispositifs de créativité collaborative proposent un cadrage suffisamment rigoureux et stimulant pour que les participants acceptent de jouer le jeu et s’imprègne du mode de fonctionnement agile.

Pour Chanal et Caron-Fasan (2010), Le crowdsourcing est l’ouverture du processus d’innovation pour intégrer de nombreuses compétences externes à l’entreprise et diffusés par le biais d’installations Web. Saxton et al. (2013) vont même plus loin en désignant trois éléments définissant le crowdsourcing : la foule, l’externalisation et le web. Ces différentes définitions indiquent clairement que le crowdsourcing est tributaire d’une plateforme web a même de récolter et d’organiser les productions de la foule.

3. S’appuyer sur la transition numérique

Il s’agit donc pour l’entreprise de faire une transition culturelle similaire à la transition numérique. La FING, Fondation Internet Nouvelle Génération, a listé 7 leviers propres au numérique à solliciter pour réaliser des transitions. Ces 7 leviers, l’optimal, le soft, le smart, le capacitant/distribué, l’open le disruptif et l’agile entrent particulièrement en résonnance avec la transition vers l’innovation ouverte et avec l’objectif d’acquisition d’une culture de la créativité et de l’innovation.

a) Le levier optimal

Il cherche à rationaliser et optimiser des processus au moyen d’outils de gestion ou de pilotage numérique. Cette capacité permet d’organiser une innovation décentralisée et désynchronisé au moyen de la dématérialisation des processus.

b) Le levier soft

Cela augmente les possibilités de partage, de collaboration désynchronisée et d’adaptation tout au long du cycle de vie en transforme tout ce qui peut l’être en données et en logiciels, et en limitant autant que possible la matérialisation.

c) Le levier smart

Cela vise à transférer les caractéristiques des systèmes smart, comme la transversalité, l’automatisation des circuits décisionnels ou encore la gouvernance selon différentes échelles vers des systèmes relationnels comme les écosystèmes d’innovation.

d) Le capacitant/distribué

C’est un levier visant un fonctionnement plus horizontal et plus collaboratif par la mise en commun des capacités, l’outillage et l’interconnexion des individus. Cet idéal est proche de la culture numérique libertaire porté par les makers et les hackers. L’innovation devient plus collaborative, plus ascendante et repose sur des écosystèmes ouverts.

e) Le levier ouvert

Cela fait notamment référence à la cyberculture dont sont issus les standards ouverts comme l’open source et une génération d’entrepreneurs adeptes des mouvements plutôt que des guerres de positions ayant inspiré l’innovation ouverte. Ce levier se base notamment sur la transparence, l’accès aux ressources, l’aspect participatif et la diversité des acteurs.

f) Le levier disruptif[27]

Cela vise à modifier un secteur à son avantage en s’implantant sur la base puis à déplacer la valeur vers l’aval au moyen de briques technologiques mises à la disposition du secteur et notamment de communautés d’utilisateurs. C’est ce que fait un acteur comme Arduino, qui, en proposant des briques technologiques accessibles, des processeurs à 20€, a ouvert le marché du multimédia et des objets connectés à la communauté Maker notamment. Cela se rapproche des stratégies d’implantation bottom-up puisque des dispositifs d’innovation ouverte simples vont être créé puis petit à petit gagner en complexité jusqu’à convaincre la direction générale.

g) Le levier agile[28]

Cela s’appuie sur la frugalité du Lean Management et sur la modification par cycles courts, interactifs et itératifs des méthodologies agiles pour maintenir les équipes dans un changement continu et concret. La modularité de l’ensemble permettant d’agir sur des petits points et faire évoluer petit à petit l’ensemble du système.

Les différents verrous mentaux débloqués par ces leviers sont bénéfiques à l’implantation d’une stratégie d’innovation ouverte. Malgré tout, il se pose la question de la méthode à utiliser pour les actionner. Devenir plus agile, ce n’est pas qu’une question de décision, c’est avant tout une question d’apprentissage. A la fois théorique, puisqu’il faut bien comprendre les origines de la méthode et les grands principes qui ont été formalisés par la suite, et pratique, puisqu’il faut savoir comment elle se met en place, acquérir des automatismes pour l’appliquer au quotidien et avoir la conviction que cette méthode est efficace.

Le management du changement préconise un panel d’action, répondant la plupart du temps à une dynamique d’acculturation et d’acceptation top-down, pour accompagner le salarié dans une transition, qu’elle soit technique ou encore managériale. Dans le cas qui nous intéresse, nous allons plutôt chercher à provoquer un changement bottom-up, c’est-à-dire donner les capacités à la base de changer d’elle-même.

Nous allons explorer dans ce chapitre 3 une voie qui est la création d’un espace dédié afin d’ancrer, d’accompagner et de soutenir les initiatives d’innovation ouverte.