Die Fähigkeit einer Gesellschaft zum Wandel

Manuel Kilian
Jan 14, 2018 · 7 min read

Wenn wir vom digitalen Wandel sprechen, blicken wir oft neidisch zu technologischen Vordenkern aus den USA hinauf. Und übersehen dabei, dass es bei der Digitalisierung langfristig weniger auf einzelne Personen ankommt als auf die Wandlungsfähigkeit einer ganzen Gesellschaft.

1517 nagelt Martin Luther seine 95 Thesen an die Tür der Schlosskirche in Wittenberg. Das wurde im vergangenen Jahr, im “Luther-Jahr”, hinreichend gefeiert. Weniger im Fokus stand, dass 1492 Christoph Kolumbus gen Westen segelt, um den Seeweg nach Indien zu finden und dabei versehentlich Amerika entdeckt. Und dass 1543 Nikolaus Kopernikus sein Hauptwerk De revolutionibus orbium coelestium veröffentlicht, in dem er das heliozentrische Weltbild beschreibt.

Es gibt nur eine Kirche, zwischen Europa und Indien ist nur Ozean, die Sonne dreht sich um die Erde: Diese drei vermeintlichen Gewissheiten des mittelalterlichen Lebens bringen Luther, Kolumbus und Kopernikus mit ihren Taten ins Wanken und läuten den Beginn der Neuzeit ein. Kein Wunder also, dass Luther vor einem halben Jahrhundert den Eindruck bekommt, die Welt beginne an allen Enden zu knacken (woran er fleißig mitwirkt).

Mit dieser Karte segelte Christoph Kolumbus Richtung Indien, siehe Süddeutsche Zeitung

Das Germanische Nationalmuseum in Nürnberg zeigte letztes Jahr in einer sehenswerten Ausstellung, wie die Auflösung dieser vermeintlichen Gewissheiten die Welt auf den Kopf gestellt hat und fragte dabei: Wie gehen wir mit Veränderung um? Und wieviel Wandel halten wir aus?

Die Fragen nach dem Umgang mit Veränderung müssen auch wir uns stellen, weil die Digitalisierung gerade vermeintliche Gewissheiten auflöst, die unsere Existenz und unser Zusammenleben strukturieren:

  • Künstliche Intelligenz wird in absehbarer Zeit immer mehr Aufgaben schneller und besser erledigen können als wir. Das stellt die Rolle des menschlichen Intellekts in Frage.
  • Netzwerke lösen zentrale, statische Strukturen ab, entlang derer sich Gesellschaften und Volkswirtschaften bislang organisieren. Das verändert die Logik unseres Zusammenlebens und Wirtschaftens.
  • Berufliche Tätigkeiten als sinn- und identitätsgebende Aufgabe wandeln sich — und somit wird sich auch das Alltagsleben vieler Menschen verändern.

Antworten darauf, wie wir mit Veränderung umgehen können, werden greifbar, wenn man sich ansieht, wie die Deutsche Telekom und ihr amerikanisches Pendant AT&T versuchen die eigenen Mitarbeiter mit in die digitale Welt zu nehmen.

Für AT&T arbeiten rund 280.000 Menschen. Im Durchschnitt sind sie dort seit 22 Jahren beschäftigt (die Mitarbeiter im Callcenter herausgerechnet). Das bedeutet: Sie wurden in einer Zeit von Kabeln und Modems ausgebildet. AT&Ts Zukunft liegt aber nicht in der analogen Infrastruktur, sondern in der digitalen Welt, also in Cloud, Softwareapplikationen und der Analyse großer Datenmengen. Es ist wenig verwunderlich, dass AT&T bereits 2013 feststellte, dass die Jobs von 100.000 Mitarbeitern in einem Jahrzehnt wahrscheinlich nicht mehr gebraucht werden.

Vor wenigen Jahren hat AT&T daher ein Programm aufgesetzt, die Workforce Initiative 2020. Mitarbeiter erhalten über diese Initiative finanzielle Unterstützung, wenn sie sich außerhalb der Arbeitszeit weiterbilden. Für AT&T bedeutet das Ausgaben in Milliardenhöhe.

Eboni Bell, eine AT&T-Produktmanagerin in Atlanta, macht mit der finanziellen Unterstützung ihres Arbeitgebers ein Master-Abschluss in Computer Science. Sie erlebt die Workforce Initiative 2020 wie folgt: “I leave the office at 7 p.m., work at home until midnight, and Saturdays and Sundays are committed to school”.

Das Engagement und die Zielstrebigkeit von Eboni Bell sind beeindruckend. Für sie, so sagt sie selber, ist die Workforce Initiative 2020 ein Glücksfall. Dass sie diesen Glücksfall für sich nutzen kann, hat auch mit ihren persönlichen Umständen zu tun: Sie hat keine Kinder und keinen Lebenspartner.

Was passiert aber mit den Angestellten, die sich um ihre Kinder kümmern müssen? Mit denen, die Familienmitglieder pflegen oder sich ehrenamtlich engagieren? Und was machen die, die nicht das Glück haben, bei AT&T zu arbeiten, sondern bei einem deutlich kleinerem Unternehmen, dem die finanziellen Ressourcen fehlen, um Angestellte bei der Weiterbildung zu unterstützen?

Den Sprung in die digitale Welt zu schaffen ist wahrscheinlich AT&Ts größte Herausforderung in der 132-jährigen Firmengeschichte. Die unternommenen Anstrengungen sind eindrucksvoll. Allerdings bleiben es die Anstrengungen eines einzelnen Akteurs mit bedingter Reichweite. Für manche Mitarbeiter, wie zum Beispiel Eboni Bell, werden sie funktionieren. Für viele andere nicht.


Die Deutsche Telekom hat knapp 220.000 Mitarbeiter, also etwas weniger als AT&T. Die Herausforderung, die eigene Belegschaft mit ins digitale Kapitel der Firmengeschichte zu nehmen, besteht genauso. Nur der Weg, den die Deutsche Telekom dabei einschlagen will, ist ein anderer.

Im Sommer 2017 hat ein Telekom-Vorstandsmitglied ein Modell vorgeschlagen, das allen Beschäftigten in Deutschland Möglichkeiten zur Weiterbildung schaffen soll. Dabei wird die Arbeitszeit auf durchschnittlich die Hälfte reduziert, allerdings werden 80 Prozent des Jahresbruttogehalts weiterbezahlt, und zwar finanziert durch Zuschüsse von Unternehmen (10 Prozent) und Staat (20 Prozent). Rentenbeiträge werden sogar durch jeweils 20-prozentige Zuschüsse auf 90 Prozent aufgestockt. Das soll die Gefahr von Altersarmut senken.

Deutschland-Modell nennt die Telekom diesen Vorschlag. Arbeitgeber, Staat und Arbeitnehmer übernehmen gemeinsam Verantwortung (auch wenn sich man sicherlich darüber streiten kann, ob das genannte Modell wirklich die beste Lösung für betriebliche Weiterbildung ist). Es ist ein Modell, das für alle funktionieren kann, unabhängig von den persönlichen Lebensumständen.


Interessant ist, dass auf beiden Seiten des Atlantiks zwar der Reflex auf die Frage, wie wir mit dem digitalen Wandel umgehen wollen identisch ist — nämlich mit Bildung —, aber die genaue Antwort anders ausfällt: In Amerika ist es eine individuell unternehmerische, in Deutschland eine gemeinschaftliche.

Das Rufen der Deutschen Telekom nach gemeinsamer Lösungen ist dabei keine Flucht vor der individuellen Verantwortung. Es ist die Einsicht, dass große Herausforderungen gemeinsames Handeln voraussetzen.

Über diese Fähigkeit einer Gesellschaft gemeinsam Lösungen auf große Herausforderungen zu finden und damit Wandel zu gestalten, schrieb Bodo Hombach, Kanzleramtsminister in der ersten Regierung Gerhard Schröders, vor einigen Jahren einen Beitrag.

Hombach nennt diese gesellschaftliche Fähigkeit zum Wandel kollektive Intelligenz (er meint damit im Kern eine Weiterentwicklung der sozialen Marktwirtschaft) und denkt wie folgt darüber:

Wer nur seine individuellen Interessen verfolgt, wer das Zusammenspiel leid ist und ausreißen will, betreibt seinen eigenen Untergang, weil dann alle das Spiel verlieren werden. (…)

Nur wachsames und kluges Verhalten mit einem feinen Sensorium für Aktion und Reaktion vermag das allgemeine und damit das eigene Wohl zu schützen und zu bessern. Dazu bedarf es einer neuen Art kollektiver Intelligenz. Sie artikuliert sich im Handeln jedes Mitspielers, ist aber von einer höheren Logik, als sie der einzelne aufbringen und durchsetzen könnte.

Gesellschaftliches Wohl bedeutet für Hombach individuelles Wohl. Zu erreichen ist es aber nur gemeinsam, im Alleingang stellt es sich nicht ein.

Bei der Digitalisierung ist die Liste der Mitspieler lang: Unternehmen, Kirchen, Kultur- und Bildungseinrichtungen, Gewerkschaften, Wohlfahrts- und Sozialverbände, Wissenschaft, öffentliche Verwaltung und Medien müssen alle mitwirken. Und ja, sicherlich auch die Politik, obwohl sie es nicht geschafft hat, im Rahmen der letzten Bundestagswahlen hierfür den nötigen Impuls zu liefern (siehe hier).

Der digitale Wandel der kommenden Jahre wird ein System der kollektiven Intelligenz deutlich mehr fordern als die Herausforderungen der letzten Jahrzehnte. Denn wenn vermeintliche Gewissheiten ins Wanken kommen und die Welt wie bei Martin Luther an allen Ecken zu knacken beginnt, braucht es eine gemeinsame Vorstellung, wie alle von Veränderungen profitieren können — eben jene höhere Logik, zu der einzelne Akteure beisteuern, aber die sie alleine nicht erreichen könnten.


Die USA bringen technologische Vordenker hervor, die die Digitalisierung prägen. Einzelne Individuen haben die Ambitionen, die Welt zu verändern. Das ist beeindruckend, hat aber nur begrenzten Einfluss darauf, wie Amerika als Gesellschaft mit der Digitalisierung umgehen will.

Das Silicon Valley mit seinen Internetfirmen gibt nur einen punktuellen, nicht repräsentativen Eindruck der amerikanischen Fähigkeit zum gesellschaftlichen Wandel. Reist man von San Francisco quer durch das Land an die Ostküste, erlebt man tiefe Risse, die sich durch die Gesellschaft ziehen, und das nicht erst seitdem Donald Trump seine verbalen Entgleisungen offiziell als 45. US-amerikanischer Präsident über Twitter verbreitet.

Die Risse sind sichtbar und beunruhigend. Sie sind Ausdruck einer gespaltenen Gesellschaft, der verbindende Elemente — Akteure, Narrative, Institutionen — fehlen, die sie dazu befähigen, die Digitalisierung als eine gemeinsame Aufgabe wahrzunehmen.

Wahrscheinlich ist kein Land besser darin als die USA, individuelle Ideen zu fördern. Diese Ideen (und was sich aus ihnen entwickelt) in einen gesellschaftlich gewinnbringenden Rahmen zu setzen gehört aber nicht zu den amerikanischen Stärken.

Der American dream ist ein individuelles Konzept. Einen kollektiven American digital dream allerdings gibt es nicht. Auf die Frage, wie die USA als Gesellschaft mit der Digitalisierung umgehen will und wieviel Wandel sie aushält, darauf wird sie in ihrem gegenwärtigen Zustand nur schwerlich eine Antwort finden.

In Deutschland stehen zumindest die Chancen gut, eine kollektiv intelligente Antwort darauf zu finden, wie wir den digitalen Wandel gestalten wollen. Institutionen wie Kirchen und Sportvereine, die weit in die Gesellschaft hineinragen, und eine Bereitschaft zum Kompromiss, wie sie im Allgemeinen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgebern besteht, sind gute Vorzeichen. Die kollektive Intelligenz ist allerdings kein Selbstläufer, sondern setzt voraus, dass sich alle Akteure aktiv einbringen.


Seinen Beitrag über die kollektive Intelligenz beginnt Hombach übrigens mit einem Verweis auf einen Kurzfilm, der eine im freien Raum schwebende Platte zeigt, auf der sich Personen und Gegenstände befinden. Es ist eine Metapher für die kollektive Intelligenz: Macht eine der Personen einen Schritt, zwingt das die anderen zu ausgleichenden Bewegungen in die Gegenrichtung. Wer nur seine eigenen Interessen verfolgt und sich ohne Abstimmung bewegt, der schafft Ungleichgewicht und schlimmstenfalls stürzen Akteure von der Platte.

Balance heißt der Film, auf den Hombach sich bezieht. 1990 gewannen Christoph und Wolfgang Lauenstein dafür einen Oscar. Es ist ein düsterer Film, der nicht richtig zu Hombachs Ideen passen will.

Am Ende des Films bleibt nur ein Akteur übrig, die kollektive Intelligenz ist zusammengeschrumpft auf die Intelligenz einer einzigen Person. Es ist ein trauriger Moment — und ein Appell dafür, dass wir in Zeiten des digitalen Wandels Acht geben sollten auf unsere kollektive Intelligenz.

Manuel Kilian

Written by

Enthusiastic about the digital transformation and its impact on society and business. Based in Berlin, bringing technology to industries and governments.

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