La STRAT et ses maîtres-mots
by Maxime Massey
Dérivé du grec stratos (« armée ») et ageîn (« conduire »), la stratégie remonte à la Grèce antique et signifie étymologiquement la « conduite des armées ». Trouvant son origine dans le domaine militaire, le terme « stratégie » renvoyait d’abord à la définition, la coordination, la répartition et finalement l’engagement des forces militaires dans l’espace et dans le temps. Nourrie et cristallisée par les œuvres de ses penseurs emblématiques, de Sun Tzu (VIe s. av. J.-C.) à Clausewitz (XIXe s.) en passant par Périclès (Ve s. av. J.-C.) et Machiavel (XVe s.), la stratégie s’est progressivement étendue à la sphère politique. Il faudra attendre le milieu du XXe siècle et les travaux de chercheurs de la business school d’Harvard[1] pour voir la diffusion, puis la systématisation, de l’utilisation du terme stratégie dans un contexte d’entreprise.
Aujourd’hui, la stratégie est devenue un champ en pleine effervescence, aussi bien dans le monde académique que dans le monde professionnel. Mon incursion dans le Master 101 m’a permis de toucher du doigt ce véritable bouillonnement intellectuel visant à comprendre les sous-bassements de cet art mystérieux, qui est encore loin de faire consensus au sein de la communauté scientifique. Aucune définition de la stratégie n’est universellement reconnue et pour certains, le terme est même galvaudé et utilisé à tort dans de trop nombreux contextes. Recouvrant des acceptions différentes selon les époques et les auteurs, la stratégie est une notion protéiforme qui traduit une réalité aux multiples facettes, tant les types d’organisations et les environnements dans lesquels elles prospèrent — ou bataillent — sont variés. Par ailleurs, le développement récent des start-ups digitales aux business models disruptifs accentue encore davantage la complexité que recouvre ce concept, notamment dans le domaine entrepreneurial.
Mais finalement, la stratégie, c’est quoi au juste ? Est-ce un plan d’action, un apprentissage, un positionnement, une perspective, une ruse ? Ou plutôt une politique, une analyse, un cheminement, une pratique ? S’agit-il d’une décision outillée et déterminée à partir de l’environnement ou des ressources et compétences de l’entreprise ? Ou au contraire, est-il davantage question d’un processus intentionnel et d’un raisonnement proactif des dirigeants ? Vous pourriez penser que le Master 101, de par la richesse de ses séminaires et la qualité de ses intervenants, m’ait permis de cerner enfin toute la subtilité de ce concept. Et pourtant ! S’il y a bien une chose que j’ai appris tout au long de cette année au sujet de la stratégie, c’est bien la difficulté à appréhender et expliciter ses diverses réalités. C’est en étant un jour confronté à cet écueil, celui de définir l’essence-même de la stratégie, que m’est venu l’idée de formaliser ma pensée sur ce sujet. L’objet de cet article est justement de partager ma compréhension, mon interprétation, ma représentation, afin d’apporter un nouvel éclairage sur ce concept. Car de mon point de vue, si la strat’ demeure un phénomène complexe à saisir, sa quintessence peut se résumer par des maîtres-mots : Sens, Transgression, Risque, Agilité et Ténacité.
#1. Sens
« Vous ne pouvez pas attendre de la vie d’avoir un sens. Vous devez lui en donner un. » (Romain Gary)
En stratégie, c’est la même chose. Comme en témoigne Guy Kawasaki — un des premiers responsables marketing chez Apple en 1984 –, « la meilleure raison pour lancer une entreprise est de créer du sens, de créer un produit ou un service qui contribue à améliorer le monde ». Les pratiques de construction de sens sont mêmes au cœur de l’élaboration de la stratégie des organisations. À ce titre, Karl Weick, éminent chercheur à l’Université du Michigan, en définissant le concept de sensemaking comme un processus social au travers duquel les individus interprètent et comprennent la réalité dans laquelle ils évoluent, souligne l’importance du sens pour permettre la construction de la stratégie et assurer son ancrage. Le sens, c’est aussi agir selon des valeurs et des principes qui nous sont chers. Il permet de faire converger les initiatives vers le but fixé, de donner un « Pourquoi » à l’action collective organisée et de décupler l’énergie des salariés pour accomplir une mission commune investie d’humanité. Abordé sous le prisme entrepreneurial, le sens permet de tendre vers un idéal et de faire adhérer l’ensemble des parties prenantes au projet : il apparait dès lors comme un moyen de nouer et de renforcer les relations qui vont permettre d’embarquer les gens dans une aventure entrepreneuriale, aussi ambitieuse et périlleuse soit-elle. Il s’agit là d’un enjeu majeur, car sans partenaires pas de ressources, et sans ressources pas de projet ! Le sens s’inscrit ainsi dans l’ADN de l’entreprise ; il s’incarne au travers de sa vision, souvent personnifiée par un leader charismatique ; il se concrétise par une identité forte qui permet de fédérer l’ensemble d’une communauté. Grâce au sens, les collaborateurs sont plus motivés et plus engagés, les offres davantage valorisées et convoitées et les clients mieux satisfaits et fidélisés. Dans ce contexte, les dirigeants constituent des acteurs incontournables dans les processus stratégiques de construction et d’incarnation du sens de l’action de l’entreprise.
#2. Transgression
« Le génie consiste à savoir transgresser les règles au moment opportun. » (Richard Teichmann)
D’une manière générale, transgresser signifie ne pas respecter une obligation, une loi, un ordre, des règles. Souvent connotée d’une façon négative, la transgression se situe pourtant au fondement de l’innovation et du progrès, que ce soit dans l’organisation ou plus largement dans la société. En effet, la transgression des règles du jeu des marchés est à la base de bons nombres de succès d’entrepreneurs, ces derniers n’hésitant pas à provoquer ce que l’on appelle aujourd’hui une véritable disruption économique pour imposer leur business. Beaucoup de start-ups ont ainsi connu une croissance fulgurante en cassant les règles du jeu d’un secteur bien établi, que ce soit en s’attaquant à la communication à distance (WhatsApp), au transport urbain (Uber), à l’audiovisuel (Netflix) ou à l’hôtellerie (AirBnB). En réalité, si nous devions retenir un point commun entre ces entreprises à succès, celui-ci pourrait se résumer par leur intention subversive[2] et leur capacité à casser les codes conventionnels du marché en réinventant la manière de servir les clients. Plus que jamais d’actualité, ce phénomène ne date pourtant pas d’hier : en 1911 déjà, Joseph Schumpeter[3] dressait un portrait de l’entrepreneur-innovateur souhaitant introduire une combinaison nouvelle, propre à perturber tout le système, à renverser l’échelle des valeurs. Il ne s’agit pas de transgresser les lois (même si certaines entreprises n’hésitent pas à aller jusque-là pour tenter de s’imposer), mais de transgresser les normes et les schémas de pensée établis. Dans ce sens, l’innovation par la transgression est devenue la règle. Ainsi n’est-il pas étonnant d’avoir assisté à une évolution de la pensée de la stratégie et à l’essor d’approches novatrices, comme l’innovation disruptive de Christensen (1997) ou la stratégie océan bleu de Kim et Mauborgne (2005), qui cherchent davantage la transgression et la perturbation plutôt que l’adéquation et l’optimisation. Tout le génie, c’est d’oser casser la règle du jeu au moment idéal et remettre en cause le statu quo, quitte à remettre en cause son propre business.
#3. Risque
« Seuls ceux qui osent échouer avec grandeur peuvent réussir avec grandeur. » (Robert F. Kennedy)
Le point précédent soulève un autre aspect primordial : la stratégie, c’est aussi oser prendre des risques. À l’origine conçue essentiellement comme un exercice de planification — notamment sur la base des travaux d’Igor Ansoff (1970) –, il semble que la stratégie relève aujourd’hui autant sinon davantage de la capacité à prospérer dans l’imprévu. Faire de la stratégie, c’est choisir des directions qui nous semblent prometteuses pour l’avenir. Et choisir des nouvelles directions, c’est aussi renoncer à des activités qui fonctionnent aujourd’hui mais qui risquent de ne plus bien fonctionner demain. La prise de risque est d’ailleurs l’une des grandes caractéristiques attribuées aux entrepreneurs, comme en témoigne Mark Zuckerberg (fondateur et CEO de Facebook) : « Dans un monde qui change vraiment rapidement, la seule stratégie qui est certaine d’échouer c’est de ne prendre aucun risque ». Cependant, il semble que ce soit plutôt la tolérance à l’imprévisibilité qui les caractérise, c’est-à-dire leur capacité à passer à l’action sans avoir nécessairement toute l’information, sans savoir forcement où tout cela va les mener… La stratégie, c’est donc également faire confiance à l’incertain et avancer dans l’inconnu ; c’est comprendre que l’incertitude est, plus qu’une menace, une véritable opportunité d’innovation et de croissance. Ainsi, tout l’art de la stratégie réside dans la capacité à inciter la prise d’initiatives et à faire confiance à ses collaborateurs. Bien évidemment, oser se lancer dans des projets incertains en pariant sur l’avenir est déstabilisant et risqué, parfois même dangereux. Mais une trop grande aversion à la nouveauté et à son expérimentation est très loin d’être un gage de survie pour autant. La stratégie, c’est donc prendre des grandes décisions tout en acceptant la possibilité d’échouer et, le cas échéant, apprendre de ses erreurs pour mieux avancer. C’est même provoquer l’incertitude jusqu’à en faire la raison d’être de l’entreprise.
#4. Agilité
« Les espèces qui survivent sont celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » (Charles Darwin)
Avec le développement et la diffusion des nouvelles technologies et du numérique, nous vivons plus que jamais dans un univers animé par le changement, la turbulence et l’incertitude. Face à cet environnement mouvant qui laisse encore présager des bouleversements, penser pouvoir résister aux avancées technologiques est un fantasme, ne pas chercher à s’y adapter peut avoir de graves conséquences. Le fameux syndrome Kodak en est l’illustration parfaite : en inventant le numérique et en refusant cette évolution allant à l’encontre de son propre business, l’ex-leader mondial de la photographie a payé les frais de sa négligence et en est mort. Dans ce contexte, la théorie darwinienne prend tout son sens : les survivants sont ceux qui s’adaptent aux mutations de l’environnement. De nos jours, savoir se réinventer n’est plus un luxe, mais bien une obligation. À l’instar du Phoenix qui doit mourir pour renaître de ses cendres à chaque cycle de résurrection, les entreprises doivent elles aussi dépérir pour se reconstituer à chaque vague d’innovation. Cette approche de l’incertain et de la nouveauté se retrouve dans les discours des plus grands entrepreneurs, comme en témoigne Jeff Bezos (fondateur et CEO d’Amazon) : « Ce que nous aimons, c’est la rupture. Y compris dans notre propre business ». En ce sens, la stratégie, c’est aussi faire preuve de réactivité, de flexibilité, de spontanéité… en somme : d’agilité. Sur ce sujet, Yves Doz, grand chercheur de l’INSEAD, définit l’agilité stratégique comme la capacité à ajuster et à adapter en permanence son orientation stratégique, et créer non seulement de nouveaux produits et services, mais aussi de nouveaux modèles d’affaires. Tout l’enjeu du stratège consiste alors à identifier, apprécier et impulser les « bons changements » qui s’avéreront utiles, rentables et pérennes pour l’entreprise. Dans cette perspective, l’agilité est présentée comme la compétence appropriée aux défis du XXIe siècle pour les dirigeants et les entrepreneurs.
#5. Ténacité
« Il n’y a qu’une façon d’échouer, c’est d’abandonner avant d’avoir réussi. » (Georges Clemenceau)
Et ce dernier point résume bien toute la difficulté de la stratégie : rester souple tout en étant ferme, trouver le « juste équilibre » entre agilité et ténacité. Cette dernière est aussi l’une des caractéristiques reconnues des entrepreneurs, comme le montre Yvon Gasse, professeur d’entrepreneuriat à l’Université Laval (Canada) : « aller au bout de ce que l’on entreprend, se montrer tenace dans la poursuite de ses buts, persévérer dans la résolution des problèmes, ne pas se laisser intimider par les difficultés ou les obstacles, ne pas craindre de travailler fort et sur de longues périodes, pour obtenir ce à quoi l’on tient, mettre tous ses efforts sur la réussite et écarter l’échec »… En outre, selon J. Frank Brown, ancien doyen de l’INSEAD, « pour devenir un grand patron, la volonté et la ténacité comptent plus que l’intelligence pure ou les diplômes ». De nombreux entrepreneurs soutiennent d’ailleurs que la ténacité est leur plus grande qualité ; pour certains, le secret de la réussite consiste même à aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme. La ténacité est donc fondamentale, car elle permet de traverser les premiers moments de vie de l’entreprise, bien souvent difficiles et cruciaux pour l’avenir, mais aussi les turbulences passagères. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il est question d’innovation de rupture qui bouleverse l’ordre existant. Tout système immunitaire considère le nouveau comme étranger et entre en hostilité contre lui, dans une logique protectrice du « soi » et destructrice du « non-soi ». Pour survivre aux attaques du milieu qui le rejette, le « créateur destructeur » doit croire en son projet, apprendre à encaisser les coups, mener un combat intérieur, surmonter les affres du désespoir et focaliser toute son énergie sur son idée, son rêve, son obsession. Ainsi, à l’instar de Thomas Edison hier et d’Elon Musk aujourd’hui, c’est en étant tenace que les plus grands innovateurs parviennent à développer leurs inventions — ou celles des autres ! — et à les diffuser dans le monde entier.
En résumé…
Dans l’environnement turbulent de ce début de XXIe siècle caractérisé par la diffusion du numérique et l’impulsion des start-ups aux concepts radicalement innovants, les entreprises doivent apprendre à survivre dans l’incertitude. La difficulté réside alors dans la capacité à profiter des avancées technologiques tout en s’adaptant aux nouvelles attentes des clients. Une difficulté d’autant plus importante dans des conditions de concurrence exacerbée, d’amenuisement des ressources, d’organisation du travail bureaucratisée, de régulation qui peine à évoluer… Dans de telles circonstances, les dirigeants peuvent être démunis en cherchant à gérer l’existant au lieu de créer les conditions qui vont conduire à la nouveauté.
Mais comment faire face à ces tribulations ? Toute évolution, qu’elle relève du domaine technologique, économique ou politique, doit d’abord s’accompagner d’une réflexion sur les opportunités de mieux servir les clients et les partenaires, mais aussi sur les possibilités de renforcer l’engagement et la motivation des salariés en poursuivant une mission qui fait Sens. De plus, les entreprises doivent se projeter dans le futur, imaginer le monde de demain et s’émanciper des contraintes actuelles en osant la Transgression des codes établis, quitte à provoquer une remise en cause de l’ordre existant. Elles doivent également apprendre à évoluer dans l’incertain, se transformer en innovant et assumer la prise de Risque qui s’y rattache en acceptant l’échec plutôt qu’en le condamnant. Mieux encore, les dirigeants doivent comprendre rapidement les facteurs d’évolution et faire preuve d’Agilité pour l’adaptation de leur business model et la mise en place de nouveaux processus. Enfin, ces mêmes dirigeants doivent se montrer engagés dans les choix entrepris et surmonter les résistances auxquelles ils peuvent être confrontés en faisant preuve d’une véritable Ténacité. On retrouve ici l’acronyme STRAT, qui illustre toute la portée stratégique de ces maîtres-mots !
En définitive, l’enjeu du stratège n’est plus tant de limiter les perturbations de l’environnement, mais plutôt de les intégrer à la stratégie et d’en contrôler l’origine, les modalités et dans une certaine mesure, les effets. Aujourd’hui, la stratégie consiste à savoir ce qu’il faut faire quand tout est à refaire… Dans cette optique, ses maîtres-mots constituent de puissants leviers pour permettre aux dirigeants et aux entrepreneurs de relever les défis actuels et à venir. Bien évidemment, des maîtres-mots qui, aussi inspirants soient-ils, ne peuvent avoir un véritable intérêt et témoigner de leur force qu’en étant réellement mis en œuvre. Comme l’a bien souligné Carlos Ghosn (CEO du groupe Renault depuis 2005), « Success is 5% strategy and 95% execution ». Après la Réflexion donc, prêts à passer à l’Action ? ;-)
Notes
[1] C’est traditionnellement à Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965) et Kenneth Andrews (1971) que l’on doit le développement et la diffusion de la stratégie d’entreprise.
[2] Emprunté au bas latin subversio, la subversion signifie étymologiquement le renversement, la destruction, au sens propre comme au sens figuré.
[3] Schumpeter, Joseph A.; Opie, Redvers (1934). The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. New Brunswick, New Jersey: Transaction Books (traduction d’un ouvrage allemand de 1911).
Références éclairantes
Stratégie : Christensen, C.M., 1997, The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, Boston. ; Kim, C., Mauborgne, R., 2005, Stratégie océan bleu, Village mondial, Paris. ; Lehmann-Ortega, L., Roy, P., 2009, « Les stratégies de rupture. Synthèse et perspectives », Revue française de gestion (n° 197), p. 113–126.
Sens : Kawasaki, G., 2004, The art of the start: the time-tested, battle-hardened guide for anyone starting anything. New York: Portfolio. ; Weick, K.E., 1995, Sensemaking in organizations, Sage, Thousand Oaks.
Transgression : Babeau, O., Chanlat, J.-F., 2011, « Déviance ordinaire, innovation et gestion. L’apport de Norbert Alter », Revue française de gestion (n° 210), p. 33–50. ; Babeau, O., Renon, F., 2016. « Le syndrome du Prince : l’entrepreneur et la transgression. », XXVe Conférence Internationale de Management Stratégique. ; Bureau, S., 2013, « L’entrepreneuriat comme activité subversive : comment détruire dans le processus de destruction créatrice ? », M@n@gement (Vol. 16), p. 204–237.
Risque : Fréry, F., 2009, « Les postures stratégiques face à l’incertitude », L’Expansion Management Review (n° 133), p. 20–27. ; Melkonian, T., Picq, T., 2014, « De la gestion de crise ponctuelle à l’action continue en contexte extrême : Détour par le cas des Forces Spéciales de l’Armée Française », dans Denis, J-P., Hafsi, T., Martinet, A-C., Tannery, F. M. (Eds) Encyclopédie de la stratégie, Editions Vuibert. ; Ansoff, H. I., 1970. Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. Penguin books.
Agilité : Dove, R., 2001, Response Ability: The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise. New York: Wiley. ; Doz, Y., Kosonen, M., 2008, “The Dynamics of Strategic Agility: Nokia’s Rollercoaster Experience”, California Management Review, Vol 50, N°3, p. 95–118.
Ténacité : Badal, S. B., 2014, “Entrepreneurs With High Determination Don’t Give Up”, Gallup Business Journal (Survey), p. 3–3, Adapted From Entrepreneurial StrengthsFinder (Gallup Press, September 2014). ; Gasse, Y., 2011, « Les entrepreneurs des secteurs technologiques : leur profil, leurs motivations et leurs actions », Management & Avenir (n° 42), p. 247–261.
