[地球解方之觀後感] 主題二：從內部營運出發，再尋找與他人共創價值的方式
推動永續發展本來就不是一件容易的事情。看到一堆建議、政策、法令，會令很多組織心生怯步，感到陌生、不知道從何開始。
在年會的第一個場次「加速循環與創新！淨零的N種可能性」，與談主持在問到「永續轉型很不容易，要管自己內部營運、還要擴及外部關係人、廠商供應鏈，感覺一切千頭萬緒，那企業該怎麼開始？」
面對這個問題，中鋼 王錫欽總經理提到「先從內部開始！如果不知道怎麼做，就先從現在規定的『範疇一』、『範疇二』開始。」 （註釋：範疇一就是公司運營的直接碳排放、範疇二就是間接排放；未來還會規定到範疇三，就是所謂其他間接排放，如有需要，這篇文章連結，可自行參考）— 確實，以現實考量來說，要企業一下觸及到範疇三真的很不容易，因此從內部營運來看，該怎麼做可以達到要求，是一個比較務實的建議，也是目前多數人都會認同的做法（這也是為什麼，最近我所認識的永續管理師、碳排查顧問等好友，目前都滿手工作，客戶都等著排隊請他們來做盤查與建議）
不過，話說回來，公司在推動永續轉型所需面對的犧牲，往往會讓其他人覺得對商業發展不利、行政上諸多麻煩，進而引起內部的挑戰及阻礙。例如，推動「減少辦公用紙」的政策，業務有可能也會反映「有些客戶就是不想用數位合約啊！」；有人如果提出要為特定產品線來發展減碳製程或技術，那所需要投入的研發成本，可能就會遇到更多的內部阻礙。
面對內部這些挑戰，很多公司可能就是「能做多少做多少」，反正達標就好。當然，這種決策在法規上是不會有問題，不過卻無法加速永續轉型的推進，而且這種消極的做法，也很難為公司帶來商業上的價值與競爭力。也就是說，如果只是按照法令、符合法規，那永續轉型的成果就無法為公司帶來新價值或創造新市場優勢的機會。
內部營運上的永續轉型，也可以為商業創造新的價值
以下分享兩個案例，是我看到年會中的幾位講者，他們在推動營運上的永續轉型時，不只是做到剛剛好，而是將過程所累積的努力，進一步轉變為商業上的新價值、新商機、新動能，使他們的永續成果不只滿足報告上的要求，更在商業或營運上創造新的優勢。
我將這類型的作法稱之為「從內部營運的永續轉型開始，並找出與他人共創價值的方式！」，希望你能透過這些案例的分享，看到在自己公司的永續轉型推動，哪些作法與努力可以轉變為賣點，使得永續轉型不只是花費成本，更能為組織創造價值。
國泰人壽綠房東讓企業內部的研發投入轉變為新商機
國泰人壽身為國內金融業的龍頭集團之一，在推動綠色轉型自然也引領產業。他們在規劃出永續路徑後，除了以責任投資的商品規劃來促進產業轉型外，另一條跟內部治理有關的就是「零碳營運轉型」。
然而，國泰人壽在推動零碳營運轉型的時候，卻遇到「買不到綠能」的大問題。年會中，國泰人壽 林士喬副總經理提到，目前台灣的再生能源有九成都被用電大戶的事業體買走，如台積電、台電等，導致用電量相對較小的單位（如：服務業或中小企業等），在購買綠電上十分不易；就算買到了綠電，企業還要與房東、綠電業者簽屬三方合約，這個過程相當繁瑣。
因此，為了達到零碳營運轉型的目標，國泰人壽花了很多時間、預算，進行相關研究，探討取得綠電的方式、法規，並汰換營運大樓的老舊設備（如冰水主機、電梯等）。不過，國泰人壽沒有滿足於「自己達到零碳營運轉型」的成果，他們想到「如果國泰人壽自己要達到這個目標都這麼困難，那其他中小企業要落實，也會遇到一樣的問題。」
於是，他們內部在思考，如何讓其他單位能奠基在國泰人壽的努力，包含綠電取得的議和、購買綠電的管道、設備汰換、碳排計算等等，使他們在推動營運上的永續，能更快、更容易達成永續的目標。最後，國泰人壽推出「綠色房東」概念，以「團購綠電」的概念，先把電買下來，接著分配給需要的承租戶。這樣的結果是，「以大帶小」的一群夥伴也能成為購買綠電的大戶，不僅能「買到」，更可能可以獲得商業上的議和角色（而不是被吃得死死的）。
因此，透過綠色房東所推動成果，國泰人壽不只能獲得內部治理營運面減碳效益，還可以將過去的努力（綠電採購、設備與結構興建），重新定義為受益他人的「商品」，使相關承租戶可以在不用付出這麼多研發成本下，獲得內部營運面的減碳成效。
在這樣的雙贏策略推動下，自然就會受到內部的支持。未來如果這個模式推的成功，還可能會引起其他相同業者爭相仿效，促成永續發展的加速推進！
內外品牌一至，讓員工感受到公司對永續轉型的企圖心
上述國泰人壽的成功案例是基於商業機會的拓展。另一方面，我在地球解方年會的「社會轉型：『做對ESG，人才UPUP』」的場次，則看到企業是如何從外而內的經營內部夥伴，為員工創造出參與永續轉型的支持性環境，讓員工在經歷改變的辛勞時獲得額外鼓勵，進而不再將轉型視為麻煩或可怕的事情。
以印花樂為例，他們堅持老闆本身的個性就要跟品牌的理念一樣，於是員工的行為準則就會一致。因此，印花樂將價值觀定位在「務實的浪漫主義者」，在行為上從創辦者到員工都必須要對台灣有使命感、必須對「美」有所堅持、且要對自己好也對夥伴好。
在這樣的信念下，印花樂的商業模式是「讓夥伴們感覺每天做的事都有意義」；他們會安排員工參加偏鄉工坊培力、做產品的時候不僅需顧到美學，還需使用永續材質。此外，他們在推動內部團隊活動時，也會顧及品牌的意念，例如：淨灘藝術活動，就是一個很典型的例子；即便是參與一個永續、沒有太多商業行為的活動，印花樂也嘗試著融入品牌對美學、藝術、體驗的要求，以此吸引沒有淨灘、參與環保活動的客群，使他們受到有趣、好玩的期待而被吸引來參與。
最後，印花樂在內部一些制度上，也創造了支持性的機制。例如，邀請員工一起參與公司制度、組織分工的討論，讓他們有機會表達公司在願景目標、考核、分工等方向的推動想法。而且，他們讓HR能好好扮演串連公司、提升凝聚力的工作，故HR能依據公司的策略、永續的抉擇，舉辦類似的活動，讓同事能在日常中感受到品牌的氛圍與行為，因而在面對到日常工作所面臨的挑戰與壓力，就會願意一起面對，並支持跟配合內部治理的永續轉型。
反思服務設計的機會：國外一位服務設計師曾說，服務設計的本質其實就是在設計「組織」，這點我非常認同。因為，服務是透過組織來推動，如果沒有設計好的組織，那服務又如何如其運作？
所以，從上述的兩個案例來看，服務設計師引領企業永續轉型之時，滿重要的一塊就是要去檢視企業內部的資源、文化、組成關係、互動機制，從中去了解判斷轉型所會遇到的困難與缺口，並協同成員一起探討既有資產該如何活化與改變、組織框架該如何調整等，進而建構一個能促成永續轉型的支持性環境。
延伸閱讀
[地球解方之觀後感：前言] 跟40+家領導組織深度交流後，對服務設計的反思
主題三：融合品牌初衷及願景，使永續轉型為企業帶來更具影響力的發展方向
主題四：結合文化、設計與行銷，讓永續行動簡單且吸引人
主題五：不要凡事自己來，要跨出舒適圈在新市場找商機、在新領域找資源
主題六：人才是協助公司一起實踐永續轉型的資產，需要著重永續素養培養與雇主品牌的發展
主題七：透過「數位轉型」來為永續轉型找到可行的商業模式