Em conflito

OSVALDO ALVARENGA
Aug 9, 2017 · 6 min read
Sorte de quem não teve que lidar com este tipo de conflito ao longo da sua vida profissional.

Por meses, todas as segundas-feiras, respondia aos anúncios de empregos dos classificados. Cadastros, entrevistas, testes, todo o tipo de avaliação. Alguns processos de recrutamento exigiam mais tempo, às vezes várias entrevistas e dinâmicas. Em paralelo eu continuava empregado na loja. Tanto o sócio-diretor quanto o gerente de vendas gostavam do meu trabalho e tentavam me agradar, mas a minha insatisfação com a empresa era evidente. Estava decidido a sair e foi o que fiz assim que aprovado no processo de recrutamento da maior operadora de planos de saúde de Minas Gerais. Finalmente um emprego que não seria de vendas.

Fomos dois os aprovados: um rapaz culto, divertido e muito articulado, recém-formado pela escola de Comunicação Social da UFMG, e eu, sem nenhum conhecimento específico, mas com um currículo eclético — logo fiquei sabendo que a passagem pelo teatro ajudou na minha contratação. A função, de Relações Públicas, recém-criada, pouco tinha a ver com as atribuições de um relações públicas de fato. Nossa função principal era visitar executivos de Recursos Humanos e da área financeira das empresas clientes com o objetivo de manter elevado o nível de satisfação. Também organizávamos coquetéis para executivos e jornalistas na sede da empresa.

Nessa época ​​ninguém conhecia os seguros-saúde, mercado ​mal explorado e somente há pouco havia entrado com força em Minas a concorrente carioca líder nacional no segmento. Por uma série de fatores, inclusive a concorrência dessa empresa, algumas operadoras médicas de outros estados ​estavam em dificuldades e ​começavam a demitir funcionários. Em Belo Horizonte eles chegaram com pesada campanha publicitária, divulgando pacotes diferentes com coberturas específicas e maior flexibilidade na adesão para as empresas. Mas os preços, mesmos dos planos mais simples, eram maiores que o nosso com cobertura muito superior. Os cariocas levaram para o mercado de saúde mineiro uma referência de preço e serviço até então inexistente. Ao contrário do que o senso comum indica,​ ao invés de apostar no preço mais baixo e obrigar a rival a reduzir suas margens, os gestores da nossa empresa ​perceberam ​a concorrência como oportunidade para rever o modelo de negócio e crescer​ mais rápido​.

No ano de 1986, o Presidente José Sarney havia lançado o Plano Cruzado, com congelamento de preços, para tentar segurar a inflação que chegou perto dos 250% no ano anterior. O governo fiscalizava fortemente certos segmentos mas, sobretudo no setor de serviços, as empresas encontravam brechas na lei e aos poucos a inflação voltou a subir. No nosso mercado os laboratórios maquiavam serviços e reajustavam os preços dos exames; os hospitais, da mesma forma, burlavam o congelamento e os médicos sentiam no bolso a inflação que escapava dos mecanismos de controle do governo e pressionavam por reajuste no valor das consultas. Também o Ministério da Saúde criava constrangimentos ao negócio, obrigava os planos de saúde a incluírem novos procedimentos sem a respectiva contrapartida no preço do serviço cobrado. A empresa estava em risco. As margens estavam apertadas e se nada fosse feito poderia quebrar, como aconteceu com tantas operadoras de planos de saúde de outros estados anos depois.

Intervenha o governo como quiser a conta será sempre paga pelo cidadão: aproveitando brechas na Lei, sem perder de vista os preços e serviços da concorrência, a estratégia da empresa foi criar novos planos, com alguma pseudo cobertura, que na prática impactava pouco no custo do serviço, mas com valores consideravelmente mais altos. O novo preço foi definido com base na inflação passada que o congelamento, anunciado de surpresa, não permitiu corrigir; numa expectativa muito subjetiva e agressiva de inflação futura e mais os custos dos novos procedimentos obrigatórios definidos pelo Ministério da Saúde. A criação de diversos planos, com pacotes de coberturas ligeiramente diferentes, foi divulgada como modernização da empresa em benefício dos clientes que poderiam escolher o serviço mais adequado às suas reais necessidades. Também foi isso, mas o objetivo principal do projeto era dificultar a fiscalização do governo e a comparação com preços da concorrência. Tudo feito de tal forma que nossos serviços custassem cerca de 10% a 20% menos que os planos da líder nacional.

Em princípio os planos familiar e empresarial existentes foram mantidos para os antigos clientes e descontinuados para novas adesões. As vendas diminuíram em número de usuários, mas o faturamento foi maior. O próximo passo, descontinuar os contratos antigos nas datas dos seus aniversários. Os clientes não poderiam renovar no mesmo plano, somente aderir a um dos novos pacotes ou ficar sem o serviço de saúde. Para os planos empresariais, nós, os “relações públicas”, fomos incumbidos de coordenar as negociações.

A fase seguinte, mais arriscada, comunicar aos usuários dos planos familiares que teriam um prazo para aderir a um novo plano até uma data limite. Após aquele período os planos antigos seriam interrompidos. Não é preciso dizer que houve muita reclamação e cobertura negativa da imprensa, mas nenhuma perda significativa de clientes ou de imagem. A maioria das famílias aderiu e teve que arcar com custos muito maiores. Os salários, pensões e aposentadorias continuavam congelados, mas as pessoas não tinham alternativas. O faturamento da empresa cresceu muito no segmento familiar.

Chegou a hora de fazer a transferência dos clientes do plano empresarial que permaneciam no contrato antigo. Para empresas de grande porte, montadora de automóveis, siderúrgicas, indústrias, entre outras, a negociação seria realizada por executivos seniores; quase sempre o gerente comercial. Eu o acompanhei em mais de uma dessas visitas. A conversa costumava ser muito direta e objetiva: o problema era apresentado e havia uma alçada para o acordo. Nosso argumento era forte, tínhamos que reajustar para manter o serviço. Sabíamos que do outro lado estava um negociador acuado, sem alternativas de concorrentes com preço e serviço comparável ao nosso e, o mais difícil de resolver: as 5 mil, 10 mil e até 20 mil famílias, o triplo disso em número de usuários, em tratamento com os médicos da rede, habituados a determinados laboratórios, com cirurgias agendadas nos hospitais conveniados, que não poderiam, de um dia para o outro, trocar de médico, cancelar cirurgia e buscar novo laboratório de confiança; haveria muita insatisfação. Apesar do desagrado geral dos clientes, não perdemos nenhuma empresa importante.

Estávamos muito confiantes com o sucesso das negociações. Por isso fomos ainda mais agressivos com as pequenas e médias empresas. Fizemos uma série de reuniões na nossa sede. Convidávamos entre cinco e seis executivos de empresas distintas, expúnhamos a situação e apresentávamos os novos contratos que teriam que ser firmados num prazo definido. Aqueles que não compareciam à convocação recebiam uma carta de igual teor. Novamente a perda de clientes foi pequena e o faturamento deu um salto acima das mais otimistas estimativas.

Vi a impotência dos executivos de grandes empresas diante de um garoto arrogante, diligente com suas atribuições. Vi a angústia de empresários que não puderam manter o plano de saúde para seus funcionários. Vi o desespero de senhoras na porta do atendimento ao usuário, com tratamentos interrompidos por falta de autorização para exames e procedimentos cirúrgicos. Quando acontecia de estar por perto, num ou noutro caso, pude intervir e ajudar alguém. Uma gota no oceano.

Experimentava sentimentos conflitantes em relação ao meu trabalho. Se por um lado me sentia potente, capaz e realizado com o sucesso das negociações e por não me intimidar diante de profissionais com muito mais responsabilidades e mais experientes do que eu, por outro sentia aversão por aqueles que elaboraram e nos mandavam executar o plano. Sentia tristeza ao ver as consequências do trabalho que estava realizando e envergonhado e decepcionado comigo mesmo por estar condescendente com tudo aquilo. Sorte de quem não teve que lidar com este tipo de conflito ao longo da sua vida profissional.

Observei e aprendi bastante naqueles meses; somente num cenário de oligopólio uma empresa poderia arriscar-se tanto, com mudanças tão profundas, unilateralmente e com tamanha agressividade.

Finalmente estava empregado numa boa empresa, com possibilidade de carreira e eu estava desempenhando bem o meu papel. Considerava o trabalho adequado às minhas competências; exigia dedicação e pesquisa. Era desafiador. Também me agradava o contato frequente com executivos, empresários e jornalistas. A empresa estava em franco crescimento e se firmava como uma das maiores operadoras de planos de saúde do Brasil. Estava orgulhoso da minha conquista e com a autoestima elevada. O relacionamento com a Iêda havia se transformado em namoro e tudo corria bem. Parecia que estava com a vida encaminhada — nem é preciso dizer da satisfação da minha mãe nesse período. Mesmo assim, apesar do aparente sucesso, eu estava angustiado. A vontade de largar tudo e ir para Índia era cada vez maior.


Originally published at seconselhofossebom2017.wordpress.com on August 9, 2017.

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