#LateralInsight : Ubisoft — L’innovation au service des joueurs

Mohamed Chahin — Behance

Cet article est un compte-rendu d’un LateralLunch organisé par Ogilvy Consulting. Pour cette dix septième édition des LateralLunchs, Ogilvy Consulting a eu le plaisir de recevoir Anne Blondel (VP Open Innovation Accelerator) et Mathieu Bardot (Communication Coordinator) d’Ubisoft pour nous parler de leur approche de l’innovation dans l’industrie du jeu-vidéo et des grandes transformations que cette dernière rencontre actuellement.

On pourrait se dire qu’il n’y a pas de secret : que la passion des joueurs pour les univers qu’Ubisoft cultive depuis 1986 aujourd’hui n’a d’égal que l’investissement des équipes. Et on ne se tromperait pas totalement. Rien qu’Assassin’s Creed, c’est environ 800 personnes, 40 métiers et 6 studios à travers le monde. Un nouveau jeu chez Ubisoft, c’est entre 100 et 140 millions d’euros d’investissement.

Mais le véritable talent d’Ubisoft est dans sa capacité à réinventer son modèle à travers une approche novatrice de l’innovation dans le monde du jeu vidéo. Le leader français parvient à anticiper les désirs de son public, aussi bien avec les Lapins Crétins qu’avec des mondes ouverts toujours plus perfectionnés ou en repoussant les limites du divertissement avec de nouvelles manières de vivre l’expérience de jeu. Dans une industrie où innovation rime souvent avec prouesse technologique, l’entreprise parvient à imaginer le futur du jeu vidéo en alignant de multiples parties prenantes dans le temps long, enrichissant ainsi ses jeux au-delà des aspect techniques grâce à une nouvelle manière de penser, collaborer et créer.

Décryptage du succès du jeu vidéo à la française !

Retour en 1986: cinq frères, dont le PDG actuel Yves Guillemot, décident de créer Ubisoft. Une idée en tête : « travailler avec des gens passionnés et passionnants et apporter du plaisir aux joueurs ».
Cette philosophie reste encore aujourd’hui la ligne directrice du leader français du jeu vidéo et le pousse à se réinventer au fil du temps. Anne Blondel l’explique, « le fun influe toujours plus sur la vie 1 des joueurs » : il s’installe en effet à des moments radicalement différents, « du trajet en bus de 5 minutes à la session de jeu de 4 heures chez soi », ce qui pousse les éditeurs à le réinventer. Aujourd’hui, l’expérience du jeu vidéo s’agrandit : parcs d’attraction, romans, films, VR, concerts… Ubisoft l’a bien compris, les joueurs recherchent des univers qu’ils pourront s’approprier, explorer et partager : « des mondes ouverts pour ouvrir les gens au monde ».

Face à la diversité des profils, l’éditeur ambitionne de créer une expérience sur-mesure pour chaque joueur, qui touchera le collectif dans son ensemble. En d’autres termes, créer une histoire qui se racontera d’une infinité de manières. Dans la lignée de cette réflexion, les équipes d’Ubisoft imaginent un jeu vidéo qui dépasse le divertissement et en réinventent ainsi la finalité — c’est notamment de cette approche que le Discovery Tour d’Assassin’s Creed Odyssey a vu le jour, un mode de jeu pédagogique qui permet au joueur de se plonger dans l’univers et l’histoire de la Grèce antique. Un apprentissage par le jeu permettant à l’éditeur de toucher de nouvelles cibles mais aussi de transformer la perception négative que certains parents peuvent avoir du jeu vidéo.

Assassin’s Creed Odyssey Discovery Tour

Cet exemple est démonstratif de l’approche qu’adopte Ubisoft dans la structuration de son innovation, autour d’un principe essentiel : ne pas se reposer sur ses lauriers et chercher des éclairages différents. Car pour devancer les attentes des joueurs, même après plus de 30 ans d’existence, il est nécessaire d’adopter un regard transverse sur le divertissement dans son ensemble.

« On fait feu de tout bois, nous sommes des intrapreneurs dans l’âme. La ligne directrice c’est le fun mais aussi la découverte. »

Ubisoft sait s’entourer de talents externes pour nourrir son innovation — les spécialités que l’entreprise met à contribution sont volontairement extrêmement diverses: blockchain, experts de la question environnementale… L’enjeu pour Ubisoft est de s’ouvrir bien au-delà du milieu du jeu et de valoriser les enseignements apportés par des profils hors normes, du petit génie qui développe un jeu indépendant 2 dans son garage au physicien qui acculturera les développeurs au mouvement de l’eau, en passant par des philosophes, des artistes, des ingénieurs et plus encore. Dans la lignée de cette approche, les équipes de développeurs sont par ailleurs invitées à réaliser des learning expeditions pour s’inspirer de pratiques d’acteurs d’industries variées.

« Pour bien travailler avec les partenaires, il faut donner du temps au temps, s’apprivoiser et rester humble. Et bâtir une relation choisie, sans papillonner. On a choisi délibérément d’être une petite équipe d’innovation pour avoir des liens approfondis avec nos partenaires choisis en écoutant les signaux faibles. »
Dans les partenariats qu’Ubisoft tisse, les externes mènent la danse: « pour être créatifs, nous devons aller là où nous ne sommes jamais allés ». Anne Blondel poursuit en expliquant qu’Ubisoft met un point d’orgue à ce que cet apport soit bilatéral. À travers La Forge, Ubisoft met par exemple à contribution la technologie du jeu pour aider des acteurs externes à créer et prototyper, inversant ainsi le processus d’innovation tel que l’on pourrait l’imaginer.
La vision transverse Ubisoft ne s’arrête pas à la collaboration avec d’autres acteurs : le leader français a su faire de la customer centricity un moteur d’inspiration.

L’adoption du Gaming as a Service par Ubisoft, nouveau business modèle du jeu vidéo, illustre sa capacité à co-construire avec les joueurs, pour des jeux qui se transforment en objets vivants. Le secret: une désintermédiation entre l’éditeur et le joueur qui permet une écoute directe tout au long du processus de création, qui une nouvelle fois s’effectue sur long terme, notamment grâce à la data. L’objectif, recueillir un maximum de retours : « on préfère quand les joueurs râlent, cela veut dire qu’il y a quelque chose à sauver. Les trop déçus partent sans rien dire. » (Anne Blondel). Résultat, des jeux comme Rainbow Six Siege, un opus en transformation perpétuelle réunissant aujourd’hui plus de 50 millions de joueurs.

À l’heure où Google s’apprête à lancer Stadia, sa plateforme de gaming à la demande, Ubisoft poursuit son ambition dans le Gaming as a Service à travers UPlay+, un catalogue de jeux à la demande sous abonnement. Questionnée sur la montée en puissance de mastodontes sur ce segment, Anne Blondel évoque une situation de coopétition, un besoin mutuel pour parvenir à une véritable transformation du mode de distribution du jeu vidéo au profit du joueur, réel défi des années à venir pour l’industrie : « plus il y a de plateformes, mieux c’est ».

Et les défis s’accentueront rapidement : Ubisoft croit en sa capacité à décupler le marché du jeu vidéo pour atteindre 5 milliards de joueurs potentiels d’ici 2030. Aujourd’hui, avec une parité déjà totale et des profils très variés, la transformation du gamer et de ses habitudes bouleverse la création des éditeurs — demain, les facettes du joueur se démultiplieront. Ubisoft l’a compris et poursuivra ainsi sa quête de singularité en co-construisant ses univers avec lui dans le temps.

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