Брать ответственность,
Или как определить, ты лидер или нет
Julie Zhuo
В детстве мне казалось, что лидерство — это особая роль, определенная ответственность в подарочной обертке, дарованная кем-либо, зачастую даже Очень Полномочной Персоной (это как Очень Важная Персона, только гораздо круче), или приобретенная в ходе демократического голосования.
По крайней мере, благодаря школьным кружкам, выборам, и временной работе, где менеджер строго говорил мне, что я должна делать, а что нет — у меня сформировалось именно такое видение мира.
И много лет спустя я наконец-то осознала, что такой образ мыслей схож с утверждением «суши — это вся японская кухня». И согласитесь — это достаточно узкий взгляд на вещи(если даже не упоминать отсутсвие рамен).
Конечно, быть хорошим лидером тяжело, и если взять все книги, написанные на эту тему, то можно собрать огромную библиотеку. Но я не хочу, чтобы моя статья попала на ее полку.
Гораздо легче определить, что представляет собой лидерство. В отличие от моих ранних взглядов, в большинстве хороших компаний роль лидера не является установленной свыше. Никто не будет специально назначать Вас лидером — это не должность и не звание. И в большинстве случаев для того чтобы быть лидером Вам не нужно чье-то разрешение.
Быть лидером, значит уметь брать на себя задачи и проблемы, владеть ситуацией — делать все возможное для получения решения или положительного результата. И это утверждение не так туманно, как может показаться на первый взгляд. Как сказал член Верховного суда Поттер Стюарт — «вы узнаете, когда столкнетесь».
Ниже я предлагаю чек-лист из 9 утверждений, который поможет определить, можете ли Вы брать на себя «проблему Х», или нет:
1. Вы можете четко представить, как будет выглядеть мир, когда удастся решить проблему X. Возможно, сейчас Вы и не подозреваете, как именно ее нужно решать (наверняка потому что Вы только приступили к поиску ответа, и требуется чуть больше времени на размышления и анализ), но нужно держать в голове финальный результат. Если проблема связана с продуктом, то это может быть дизайнерский макет в стиле North Star, или же четко определенные количественные показатели. В любом случае, нужно уметь донести до окружающих заманчивость Вашей идеи, заразить их своей целью. В противном случае, это будет бесцельное брождение, в котором какой-либо прогресс будет невозможно измерить.
2. У вас есть готовый и ясный ответ на вопрос: «Что является самым главным препятствием для решения проблемы Х?» Если Ваш ответ: «Я не знаю» или «Дайте-ка чуток подумать» — то это свидетельствует о том, что над проблемой Х Вы бились недостаточно долго, чтобы чувствовать свою ответственность. Составить список трудностей — не самая сложная задача: кто угодно может подсказать Вам, где у проекта слабые места. Сложность заключается в том, чтобы набраться смелости копнуть на один уровень глубже и найти ответ на вопрос: «где тут самый большой рычаг воздействия на проблему Х?». И снова — это может быть не самый подробный план взаимодействия с проблемой, особенно на ранних этапах, но это определённо должен быть следующий шаг на пути ее решения. Например: «Для выполнения такой-то задачи у нас нет подходящих кадров. Давайте сконцентрируемся на их поиске»; или «Мы еще не уверены, что понравится потребителям больше, продукт А или Б. Давайте сперва проведем опрос»; или «Нашим главным препятствием является медлительность. Давайте ускоримся и проработаем еще пару идей». Контроль проблемы — это неудержимое желание думать о том, как добиться наибольшего прогресса. Это в буквальном смысле — ваша первая мысль с утра, или внутренний монолог в душе, потому что Вы — ни больше, ни меньше — в ответе за успех.
3. Вы активно принимаете участие в устранение препятствий на пути решения проблемы Х, даже если это не входит в Ваши должностные обязанности. Ждать, пока кто-то другой возьмет ответственность на себя, или надеяться на случай — это безошибочный способ не получить контроль над чем-либо. И снова — право собственности подразумевает делать все возможное для того чтобы достичь благоприятного для Вас результата. Предположим, что Вы — инженер, и наибольшим препятствием для производства великолепного продукта является отсутствие в проекте дизайнеров. Как насчет того, чтобы попытаться привлечь их самостоятельно, вместо того чтобы разводить руками и ждать, пока они внезапно возникнут из воздуха? Или может, стоит попытаться изучить все возможные пути выхода из этого затруднительного положения — например, воспользоваться услугами дизайнерской фирмы, или перебросить дизайнеров из менее важного проекта, или предложить свою помощь рекрутерам, или постараться узнать, позволяет ли последовательность работ на время обойтись без дизайнеров, или же вовсе — перебросить проблему «наверх» и обратиться за помощью к исполнительному директору. Если это действительно самая важная вещь, без которой невозможен прогресс, Вы будете делать все от вас зависящее чтобы справиться с ситуацией. Иначе подчинить проблему Вам не удастся.
4. Если бы Вы не принимали участия, результат решения проблемы Х был бы иным. Владеть проблемой, ситуацией предполагает, что в командной работе для достижения результата вы делаете все что нужно, и даже больше — убеждаете других, что необходимо поступить так-то, настаиваете на принятии непростых решений, даете людям моральную поддержку, и т.д. То есть если вернуться в прошлое и минимизировать Ваше участие в работе, то итоговый результат и ее ход были бы совершенно иными. А если нет, то Ваше влияние на процесс было не так-то и велико. Лидеры влияют по-разному — даже если 2 разных лидера достигнут результата, итоги их работы в глазах разных людей все равно будут оцениваться по-разному. А по завершении проекта кто-то наверняка отметит роль лидера: «Нам ничего не удалось бы достичь, если бы не он/она».
5. Если Вы безуспешно пытались решить проблему, то ответственность за ошибку Вы полностью берете на себя. Владение ситуацией предполагает, что если дела стали плохи, то нужно уметь принять вещи такими, какие они есть, а не винить факторы, лежащие вне Вашей зоны контроля (см. пункт 4), или пытаться спихнуть вину на кого-то еще. Это избитая истина, но почему-то нам невероятно сложно быть честными, когда речь заходит о наших ошибках и неудачах. И конечно же, нужно быть сильным, чтобы признать свою ответственность и взять на себя большую часть вины. Это свидетельствует о зрелости, которая в свою очередь, как это ни странно, помогает зарабатывать очки доверия. (И наоборот, в случае успеха проекта большая часть признания достанется именно Вам).
6. Если Вы безуспешно пытались решить проблему, то можете легко перечислить 3–5 действий, которые следовало бы сделать иначе. Главное преимущество совершенной ошибки — это уроки, которые Вам удалось вынести: этот опыт останется с Вами навсегда. Вот почему люди, которые берут ответсвенность за проблемы с полной отдачей, проводят много времени в размышлениях над приобретенным опытом (особенно если дела идут не так хорошо) — чтобы впредь снова не наступить на эти же грабли. И если Вы затрудняетесь сформулировать урок, который вам преподала та или иная неудача, то это верный знак отсутствия владения проблемой.
7. Если бы членам Вашей команды предложили выбрать лидера, то они дружно указали бы на Вас. Как говорится, лидерства в Ваших руках. У окружающих не должно быть никаких сомнений в том, кто здесь лидер! И если никто не хочет следовать за Вами, то вне зависимости от роли или должности — никакой Вы не лидер.
8. Цель Х достигается не в ущерб долгосрочных целей. Контроль над проблемой, ситуацией, не должен создавать дополнительных проблем. Истинный лидер не поставит на кон выигрыш в краткосрочной перспективе, если от этого может пострадать выгода в долгосрочной. Если ради высоких показателей Вы чуть ли не до смерти загоняли команду, то в долгосрочной перспективе это не принесет Вам славу успешного и мудрого лидера.
9. Вы как можно скорее хотите разобраться с проблемой Х. Время имеет огромное значение. Время это деньги, ценности, и единственная вещь, которую невозможно обратить вспять, и так далее. Даже если Вы постоянно размышляете о проблеме и у вас уже разработан блестящий план ее решения, но Вы затягиваете с реализацией, то в глазах окружающих проблема теряет свою важность и актуальность. Упущенный момент может похоронить надежду на успешное завершение проекта — вам придется с удвоенной силой убеждать людей помочь Вам, поверить в Вас, в Ваш проект, в то что его действительно можно воплотить в жизнь. Так что берите на себя обязательства и строго требуйте их исполнения от других. Сформируйте у людей ощущение того, что эта проблема крайне важна для Вас, и покажите, что хотите покончить с ней как можно скорее.
Брать ответсвенность за проблему может каждый. В большинстве компаний с грамотным руководством для этого не нужно карабкаться по куче лестниц и прыгать через кучу обручей. Все что требуется от Вас — это воля и решимость.
Я не говорю, что решить проблему Х так легко и просто — едва ли. Большинство проблем, действительно заслуживающих решения — чертовски сложны. Чтобы справится с ними, нужна изрядная доля настойчивости, терпения, и, возможно даже удачи. Но согласитесь, ничто так не повышает веру в себя, как осознание того, что разрешить можно любую проблему — достаточно уделить ей достаточно внимания.
Попробуйте!
И помните, что лидерами не рождаются: ими становятся.
