Comment visualiser l’ADN de l’entreprise ?
Une si belle question que celle de l’ADN de l’entreprise depuis les années 80 (je vous renvoie au formidable livre de Sculley “De Pepsi à Apple” — 1986). Et elle est posée de manière crue quand on voit la réussite fulgurante de multiples sociétés américaines dans les nouvelles technologies, les besoins de turnaround, revitalisation de certaines sociétés, la transformation digitale des entreprises, la gestion internationale d’une organisation, le prix payé pour Whatsapp … Whatsapp ? Le fait que sur 52 personnes de WhatsApp il y ait 45 développeurs ou ingénieurs pose clairement la question à tout directeur général ou actionnaire du rôle des autres personnes pour créer de la valeur dans une entreprise de technologie de l’information.

Le décodage ou l’identification de l’ADN propre à chaque société offre cette possibilité de prise de recul, de modélisation prédictive, d’analyse clinique pour optimiser la situation, chercher un nouvel élan, préparer la mutation vers de nouveaux marchés, se comparer avec d’autres acteurs du marché, animer une vraie réunion prospective pour éclairer les voies possibles de développement (“growth hacking” notamment).
Mais aussi indiquer les transformations digitales à entreprendre dans une entreprise pour s’adapter ou tout simplement survivre : le diagnostic initial, séquençage du génome, est critique pour connaître les leviers à utiliser pour la mettre en place ou l’accélérer. Et ne surtout pas tout miser sur un seul levier comme la culture … qui peut mettre plusieurs années à évoluer …
Ce post apporte une réponse parmi d’autres possibles, une petite pierre à cet édifice qui me semble critique pour permettre aux managers des années à venir d’aller plus vite plus loin et plus haut. Et qui est permise par le Big Data tant au travers de l’analyse sémantique des flux internes de l’entreprise, de l’empreinte sociale laissée à l’extérieur de l’entreprise, une rapide étude interne pour pondérer les “acides aminés” de l’entreprise … et tous les outils de visualisation dynamique maintenant disponibles.
Présentation générale des 7's
Les 7’s ont été formulés par Peter et Waterman dans la foulée de la sortie de leur livre “A la recherche de l’excellence” qui analysait les raisons et les conditions de succès de multiples entreprises conseillées par McKinsey. C’est une approche assez riche à condition qu’elle soit bien intégrée, formulée par ceux qui vont le mettre en place. Rien de plus inexact que de décréter par exemple que les valeurs partagées vont être la spontanéité ou bien la transparence si celle-ci n’est pas vécue au quotidien comme allant de soi. C’est le fameux “stratégiquement juste, opérationnellement foireux” qu’il est utile d’avoir expérimenté une ou deux fois pour éviter de le répéter dans tout poste de responsabilité (financière, humaine, citoyenne…). Je reprends ci-dessous une chart issu d’une intervention dans une grande société technologique mondiale pour analyser l’incroyable performance d’innovation qu’ils atteignaient, année après année.
Un rappel avant de plonger dans le “framework” : l’organisation est à prendre au sens organisme vivant (l’analogie avec l’ADN prend tout son sens …). Et surtout pas à réduire à une simple case “organigramme” dans laquelle elle tombe bien souvent en France. A ce titre, “organisation” inclus la stratégie et tous les autres éléments constitutifs de la société ou de l’institution.

- “Strategy” : c’est la vision intégrée de la vision et de la direction de l’entreprise accompagné de la communication claire de la manière de les réaliser avec l’efficacité la plus forte qui soit.
- “Shared Values” (les valeurs partagées) : toutes les valeurs qui fondent l’entreprise et lui permettent de fonctionner tous les jours sont là. Ces valeurs, même si la tentation est grande, ne se décrètent pas, elles se vivent, au jour le jour. Le dg ou le fondateur a un rôle central car c’est lui qui donne le la et bas la mesure, les directeurs et managers propagent cet élan initial et cela se fait jour après jour, mois après mois. Le mail du nouveau patron de Microsoft en février est exemplaire Bien annoncer son arrivée pour clairement communiquer un nouveau cap et de nouvelles règles collectives. A l’opposé, le mail du patron de Paypal génère d’autres valeurs … Mail du DG de Paypal. Je vous renvoie à Tristes tropiques (Levi-Strauss) et Totem et tabou (Freud) pour approfondir si besoin.
- “Style” : très proche de la culture d’entreprise correspond à l’ensemble des règles propres à l’organisation. C’est la mise en musique des valeurs et des interactions entre les collaborateurs. Au travers de tous les médias possibles de l’entreprise, même ceux auxquels on ne prête plus attention : les mails, le règlement intérieur, les bonjours le matin, les célébrations de réussites,
- “Skills” : cette dimension regroupe toutes les compétences distinctives, qu’elles soient individuelles, collectives et collaboratives. Le parallèle avec le sport rend la chose évidente : la compétence d’une équipe de rugby n’existe que par l’action collective.
- “Systems” : ce sont toutes les procédures et surtout les routines de l’entreprise qui lui permettent d’automatiser les taches principales et basiques. Ne pas oublier que “les process sont l’intelligence des sots” pour paraphraser Voltaire : ils donnent un faux sentiment de maitrise et contrôle mais surtout enlèvent les capacités de changement, d’adaptation, en un mot d’innovation à la plupart des entreprises. Là encore, attention à la confusion entre system et outil à disposition. J’ai pu voir un business de 15 milliards d’euros, avec des forecasts hebdomadaires, géré par feuille Excel, certes lourde de 35 Mo, mais néanmoins Excel
- “Structure” est la visualisation sous la forme d’un organigramme des connexions apparentes dans l’entreprise entre les différents niveaux, services, département … Comme signalé en introduction de ce post, la confusion est souvent faite entre l’organisation et l’organigramme. Comme la confusion est faite entre autorité hiérarchique et autorité de compétence qui prime dans toute organisation efficace.
- “Staff” décrit les proportions relatives des différentes catégories de personnel pour que l’entreprise fonctionne au mieux et soit en ligne avec la stratégie définie. Qui penserait à mettre une armée de commerciaux alors qu’il n’y a pas de produits à vendre ? Ou a bâtir un réseau de franchisé alors que la marque n’est pas établie ? Où à surinvestir en moyens de contrôle alors que la société est en démarrage ? Salesforce a donné un exemple étonnant récent : son fondateur a avoué ne pas connaître la répartition de ses ventes malgré les 4 milliards de dollars de chiffres d’affaires. Manifestement, le focus est sur la croissance et pas sur cette répartition …
Utilisation en entreprise, l’étrave ou la vitesse de propagation
Il y a souvent une séparation ou un partage qui existe entre ces éléments et qui n’est pas perçu. D’une part des soft S (les S doux ou plutôt informels) et les hard S (les S durs et quantifiables). On retrouve là les deux dimensions très “Descartes” ou “Hegel” que d’opposer deux parties complémentaires. Le cas s’applique à la marque qui est d’une part composé d’un imaginaire fort mais difficilement quantifiable au premier abord et d’autre part la notoriété qui amène la tangibilité robuste liée à tout effort de communication (posts précédents : L’outil de pilotage d’une marque et La notoriété, base négligée de toute communication). La tendance naturelle d’une entreprise est de donner une importance démesurée au hard alors que c’est le soft qui mène le bal et canalise toute l’énergie vitale des entreprises. C’est un peu comme un bâtiment qui avance avec une vague d’étrave, ou une balle qui trace sa route rapidement dans le fluide qu’est l’air. Et je vous laisse imaginer l’importance extrême de ces éléments pour une start-up qui est la forme la plus pure pendant ses débuts de cette énergie créatrice à l’assaut du monde.

Et l’ADN d’apparaître enfin
Vous pouvez deviner que ces 7s peuvent être combinés les uns avec les autres pour ne pas être mis à plat mais plutôt dans l’espace et se rapprocher ainsi de l’analogie avec l’ADN. La taille des sphères est proportionnelle à la formalisation ou à la focalisation forte d’une direction. Le mode start-up (entreprise entre 0 et 50 personnes) va par exemple se décrire par une représentation plutôt comme celle-ci avec deux trois points forts que vont être la stratégie, le style et les compétences internes.

Ce n’est bien souvent pas la stratégie qui fait la start-up mais bien sa flexibilité et capacité à tester rapidement plusieurs business models (le fameux “Fail fast” de Zuckerberg). Et une start-up dans le domaine des technologies va avoir une polarisation encore plus forte, l’exemple de WhatsApp mais aussi de beaucoup d’autres l’indique, notamment pour la partie skills avec 80% de l’entreprise constituée de développeurs :

La comparaison avec une grande entreprise est frappante et pointe du doigt la fabrication de rigidités années après années :

Pour conclure, attention à la lecture au premier degré. La représentation n’est pas la réalité mais une possibilité de mieux comprendre et de préparer les changements souhaités. D’autre part, chaque service ou département est doté d’un “sous-ADN” propre avec des différences notables. C’est une sorte de poupée gigogne, un zoom avant qui part de l’organisation, descend au niveau d’un groupe en action pour finir à l’individu qui est en ligne ou pas avec l’ADN global. Ou surtout qui porte et apporte sa valeur ajoutée à l’ensemble. Et pas l’inverse.
“En fin”, des champs assez immense d’applications existent : toutes les fusions à préparer et optimiser, mais aussi la gestion internationale d’un groupe avec ses filiales qui partagent bien des systèmes, la stratégie normalement, mais ont des styles et des valeurs empreintes de culture nationale.
L’avantage de l’entreprise par rapport à un ADN humain ? La simplicité. Le génome humain décodé “pèse” 3 To (3000 Go) soit un bon disque dur de back-up. Pour l’entreprise, on parle en Mo même si une analyse sémantique poussée permet de mapper d’autres éléments comme les “Totem et Tabou” et d’ouvrir la voie à une analyse structuraliste de type Levi-Straussienne. Mais ce sera un autre post : )