Il tuo team è come un talent?

Dalla newsletter Puntodock di gennaio 2017

Ognuno cerca di realizzare il proprio talento e ogni impresa cerca di mettere a frutto i talenti di cui dispone, perché competenze specifiche e specializzazioni rappresentano il principale valore aggiunto nell’economia della conoscenza.
La centralità delle competenze è talmente importante da incidere anche sulle scelte e sui comportamenti degli individui all’interno delle organizzazioni. Se, infatti, molti investono in prima persona tempo, energie e denaro in attività di studio e approfondimento — aggiungendo questa attività al carico di lavoro ordinario –, spesso accade anche che le competenze acquisite vengano custodite gelosamente guardandosi bene dal condividerle con colleghi o altre aree dell’azienda.
Un atteggiamento di questo tipo, oltre a creare un clima avverso allo scambio e all’apprendimento continuo, può bloccare anche le normali dinamiche di collaborazione che aiutano le aziende ad innovare e a risolvere problemi complessi.


Questo fenomeno ce lo conferma anche Heidi K. Gardner nel suo contributo sull’edizione di gennaio-febbraio 2017 della Harvard Business Review Getting Your Stars to Collaborate, la quale sostiene che le figure con un maggior grado di specializzazione oppongono resistenza a collaborare, soprattutto quando la loro carriera è costruita su expertise di nicchia.

Come si fa quindi a conciliare competenze, specializzazione e collaborazione? 
Dove si trova il punto di incontro tra le esigenze del singolo e quelle del team?
 
Sul primo fronte — quello della specializzazione — un elemento che ci viene suggerito da un caso studio citato da Gardner e l’autonomia.
Benché l’autonomia possa rappresentare un costo per l’organizzazione, non riconoscerla ai soggetti talentuosi potrebbe comportare dei rischi, sostiene Gardner: visto che le competenze specialistiche sono degli asset strettamente legati al capitale umano, esse sono spesso difficili da captare per l’azienda e rischiano quindi di essere altamente volatili qualora i singoli non si sentano motivati a rimanere.


Rilevata la naturale tendenza degli “specialisti” a fare (bene) le proprie cose da soli, ci sono alcuni accorgimenti che possono facilitare un’organizzazione nel coinvolgere con profitto i propri talenti in dinamiche di lavoro collaborative.

  • Mostrare che la collaborazione - oltre ad essere una cosa piacevole da fare - è una risposta strategica ai cambiamenti esterni, aumenta la motivazione delle persone a metterla in pratica
  • Cambiare i comportamenti non è solo una questione di incentivi economici, ma comporta anche una messa a punto complessiva della struttura organizzativa e della sua cultura di base
  • Supportare le persone offrendo formazione, coaching e vicinanza da parte del management aumenta le possibilità della collaborazione di diventre una pratica duratura. Quest’ultima, inoltre, deve essere assimilata tramite la sperimentazione e la socializzazione delle informazioni
  • Le persone hanno bisogno di vedere che i comportamenti che gli vengono richiesti siano adottati anche dai propri capi e dai manager dell’azienda, che dovrebbero prendersi qualche rischio rendendo visibili gli investimenti per creare nuovi tipi di team.