L’Entrepreneur In Residence : l’ultime évolution du Startup Studio

En 2012, un article du Wall Street Journal révèle une vérité statistique restée immuable à ce jour : 75 % de tous les projets financés par le venture capital (VC) disparaissent avant leur cinquième anniversaire. Rien qu’au cours du premier semestre 2017, dix sociétés valorisées plus de 500 millions d’euros ont disparu (Jawbone, Juicero, Qixy,Yik Yak…), soit 1,2 milliard de venture capital détruit en six mois.

Dès lors, dans un environnement très compétitif aux Etats-Unis, et encore hyper régulé en Europe, la notion de startup studio a pris une ampleur particulière. Les studios, aussi appelés « venture builders », construisent des projets de zéro aux côtés d’un entrepreneur ayant le même intérêt, avec l’ambition de maximiser leurs chances de succès à terme. Les différentes recherches soutiennent le fait que l’incubation et/ou les studios accélèrent certes le lancement de projets innovants, la définition d’un modèle économique, mais cet encadrement seul ne garantit pas leur succès à terme.

Financer, accompagner et stimuler l’innovation est un défi quotidien. Pas de recette miracle, pas de Saint Graal de l’alchimiste pour transformer tout ce qu’on touche en or, ou en “licorne”. Quel projet n’a pas connu un, voire deux pivots ou plus, au début de sa vie, preuve de l’empirisme à l’origine de toute innovation réelle.

Il s’agit de concilier intelligemment et de manière agile “contrôle, créativité et performance”. Si les basiques d’un succès peuvent sembler identifiés, leurs dosages quant à eux évoluent sans cesse. Et il y aura toujours cette pincée d’un « on ne sait quoi » qui fera qu’au final, telle ou tel projet fera la différence et pas une autre. Existe-il dès lors un environnement ou modèle plus propice à accompagner ou stimuler l’innovation qu’un autre ?
 
 Exit les in/excubateurs ou accélérateurs

Si les incubateurs sans spécialisation verticale ont longtemps eu le vent en poupe dans les années 90–2000, ils n’ont pas survécu à la crise. Après avoir sélectionné les projets à des stades de développement diversifiés, ils leur offraient un espace de travail ainsi que du coaching pour une durée déterminée. Mais vu la (trop) grande diversité de projets cohabitant dans un même espace de travail, les synergies étaient impossibles à exploiter. Ainsi, le partage d’expériences initialement envisagé comme un accélérateur de développement ne fonctionnait pas à plein en l’absence de verticaux spécifiques : Fintech, Web, Fashion, SaaS, etc.

Les excubateurs ont ensuite émergé, bénéficiant de la force de frappe financière de grands groupes souhaitant y externaliser leur innovation et la prise de risque associée pour les investissements en early stage. Founders Factory à Londres reprend cette ambition : externaliser la construction de startups pour des industriels en manque de focus ou de ressources ou de culture internes tels que L’Oréal ou Natwest. Les excubateurs ont donc vocation à porter des idées soumises — ou validées — et financées par des grands groupes. Sans surprise, l’innovation “sur commande” a, elle aussi, ses limites. La notion même “d’entrepreneur-salarié “ aboutit à une situation dans laquelle les dirigeants ne veulent ou ne peuvent parfois plus investir personnellement dans les projets pour une responsabilité partagée dans la réussite ou l’échec du projet. Dès lors, y a-t-il réellement une possibilité d’innover efficacement avec l’idée qu’au-dessus, il y aura toujours un fonds d’investissement ou un industriel disposé à remettre un chèque dans le projet s’il tarde à décoller ?

Un article de Peter Relan paru le 14 octobre 2015 dans Techcrunch soutient la position que 99 % des incubateurs et accélérateurs échoueront à rembourser au minimum le capital de leurs investisseurs. Les causes identifiées sont claires :

- Trop de sociétés et pas assez de suivi ;

- Une incertitude absolue sur le financement à la sortie de l’incubateur/accélérateur ;

- Un manque de compétences spécifiques en business development.

Pour Peter Relan, l’incubateur doit soit avoir une approche statistique large (par exemple Y Combinator avec 250 projets par an), soit peu de projets avec des fondateurs de très haute qualité : on approche, dans ce dernier cas, le profil du studio.

Le studio : une matrice à start-ups verticalisée
Fort de ces constats, la galaxie des startupers a accouché d’un nouveau modèle : les startup studios, devenus LA structure d’amorçage la plus prisée notamment depuis 2014. Pionnier du genre, le startup studio Idealab de Bill Gross dès 1996 en Californie, avant que Betaworks à New York et Science à Los Angeles ne lui emboîtent le pas. Les studios sont le plus souvent créés par des équipes qui ont réussi dans leurs précédentes aventures entrepreneuriales.

Dans les studios, contrairement aux incubateurs, il ne s’agit pas simplement de coacher et d’accompagner les start-ups sur une durée limitée de quelques semaines, mais bel et bien de les créer grâce à une équipe déjà expérimentée. “Une start-up confirmée matrice à start-ups” en somme, qui recherche des idées et les développe. Les équipes du studio développent l’activité jusqu’à la maturité économique de celle-ci, puis les startups créent leurs propres équipes autonomes pour voler de leurs propres ailes.

Plus que des locaux et la cohabitation de startupers, le studio est un “hub” de compétences et de moyens. L’expérience des fondateurs des studios et les compétences variées des employés du studio (juridiques, administratifs, développeurs, de designers…) constituent un véritable pool de ressources à haute valeur ajoutée auxquelles les projets ne pourraient pas avoir accès si elles se développaient de manière autonome. Ces ressources permanentes et diverses sont d’autant plus importantes que de multiples pivots** sont généralement exécutés par les projets en lancement. Peter Relan, qui dirige le studio YouWeb, le confirme : « Nous avons neuf sociétés en studio mais nous avons testé et pivoté sur près de 50 idées. Dans un monde différent, cela aurait pu être 50 sociétés différentes. Nous trouvons juste plus efficace de tuer des idées que de fermer des sociétés .» (https://techcrunch.com/2012/10/14/90-of-incubators-and-accelerators-will-fail-and-why-thats-just-fine-for-america-and-the-world/

Prérequis du studio : diversifier les risques et optimiser les ressources en construisant plusieurs projets en parallèle en s’inspirant du modèle des grands studios cinéma américains (le studio produit plusieurs films à la fois en s’appuyant sur un processus qui a généralement fait ses preuves et est reproductible avec un pool d’investisseurs mettant la main au pot).
 
L’implication financière du studio dans le développement des startups est variable. Le studio peut détenir la majorité des parts dans les startups qu’il développe, mais cela n’est pas systématique, ni préférable. Un niveau de contrôle au capital élevé peut en effet générer des cas de désalignement entre les avis et intérêts du studio et ceux du fonds d’investissement qui se trouve au-dessus du dispositif : le temps du studio n’est pas toujours celui de l’investisseur. Les venture capitalist doivent en effet générer une TRI élevée, donc un retour sur investissement maximal dans un laps de temps le plus court possible. Un studio ne renonce pas à une performance financière évidemment, mais il va plutôt se rémunérer ainsi que ses associés en actions des projets accompagnés, donc sur un horizon plus long. Cet alignement des rémunérations et des « incentives » entre studio, associés internes et externes du studio et les entrepreneurs, est fondamental.

D’autres cas peuvent provoquer des difficultés : un désalignement entre la maturité et la compétence du dirigeant, et le montant ou l’ambition que le VC peut avoir pour le projet. C’est à ce moment que l’investisseur prend le pas sur l’entrepreneur, avec trois options : continuer à investir et croître, couper sa pause, enfin syndiquer ou revendre sa position dans le meilleur des cas.
 
Inversement, un studio et des projets qui deviendraient filiales d’un fonds VC engendrent souvent un contrôle accru des investisseurs qui risque lui-même de brider la créativité. Le risque de ce dernier modèle ? L’overboarding. Les investisseurs qui suivent activement un grand nombre de projets, y compris dans leur studio, finissent par enchaîner les conseils d’administration sans suivi réel des projets et équipes sur le terrain. Le fondateur de Social + Capital, Chamath Palihapitiya, l’a encore rappelé récemment : le réveil sera dur pour les investisseurs qui ne s’intéressent pas en détail aux opérations de leurs participations. (https://www.recode.net/2017/8/28/16212318/venture-capital-chamath-palihapitiya-social-capital-investing-vc-kara-swisher-recode-decode-podcast)

Alors, si “la confiance n’exclut pas le contrôle” — dans une acception culturelle tellement française ! — quelle est la limite du contrôle et de la patience de l’investisseur ? Trop souvent les entrepreneurs et les studios et les fonds de venture capital s’opposent sur des critères asymétriques: : traction vs. revenu, valorisation maximale vs. dilution de l’investisseur, hyper- encadrement…Il faut alors revenir au fondamental: l’Entrepreneur.

L’Entrepreneur In Residence : Une solution supérieure au Studio.

Notre expérience, très systématique, au cours des trois dernières années nous invite à revenir aux sources et à modérer la portée des Studios. Le premier moteur pour réussir un lancement, une création, une innovation, c’est l’homme. Il s’agit d’identifier et de créer une empathie avec des talents mus par un véritable caractère entrepreneurial, quel que soit leur domaine d’intervention. Il ne s’agit plus d’accepter des business plan ou des projets, mais plutôt des entrepreneurs, des hackers et des développeurs exceptionnels. Il faut inverser le process.

L’intrapreneurship, tel qu’il a été poussé par Tom Peters dès la fin des années 80, revient donc un peu sur le devant de la scène ! L’innovation doit être au cœur même de l’entreprise si elle veut rester compétitive. Les règles doivent favoriser la créativité tout en donnant droit à l’essai, à l’erreur et à l’échec puisque comme avait pu l’exprimer Steve Jobs : “innover, c’est savoir abandonner des milliers de bonnes idées”.

Et si les entrepreneurs sont, par définition des sortes d’électrons libres, “s’il ne peut exister d’innovation sans désobéissance, pourquoi ne pas s’entourer des meilleurs d’entre eux et de s’en adjoindre les conseils ? Puisqu’on ne peut réellement “accélérer la création d’un entrepreneur”, autant chercher à bénéficier de la courbe d’expérience plus avancée de certains d’entre eux.

On peut dès lors imaginer un modèle articulé autour du fonds qui reste actif dans les projets, mais qui s’entoure d’un pool d’entrepreneurs confirmés — ou ayant une conviction exceptionnelle sur un secteur : des Entrepreneurs in Residence (EIR). Ainsi, il ne revient plus au VC de porter tous les risques (jeunesse de l’entrepreneur, nouveauté du marché, immaturité du produit) en devenant une usine à financer les projets balbutiants.

Le fonds entretient une écurie de profils talentueux qui attendent le bon moment pour entrer sur le terrain. Sans obligation. Atomico ventures applique désormais cette logique avec un grand nombre d’EIR. Dans leur rôle quotidien d’advisory, les EIR peuvent épauler les plus jeunes pousses du portefeuille, contribuer au sourcing de deals mais aussi demander au VC de les financer le jour où eux-mêmes souhaitent relancer une nouvelle idée.

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